设计企业EPC工程总承包项目推行项目经理负责制的研究与
探析
周晓兵
【摘 要】在分析设计企业EPC(设计—采购—施工)工程总承包项目管理现状的基础上,探讨了如何建立适合设计企业的项目经理负责制,以完善项目经理的责任、权限和利益的制度建设,建立科学合理的激励机制和约束机制,使项目经理能够充分发挥其主观能动性,并通过建立的公司级和项目级的授权分级制度,规避不必要的风险,对实施项目过程中所必须面临的风险做到可控制、可管理. 【期刊名称】《建筑施工》 【年(卷),期】2019(041)006 【总页数】3页(P1182-1184)
【关键词】设计企业;工程总承包项目;项目经理负责制;风险控制 【作 者】周晓兵
【作者单位】上海现代建筑设计集团工程建设咨询有限公司 上海 200041 【正文语种】中 文 【中图分类】TU712 1 概述
EPC（设计—采购—施工）工程总承包模式作为建设项目组织实施方式，对于项目
实施，有利于各阶段的统筹管理，提高资源利用效率、降低项目工程造价；对于总承包企业，有利于建筑企业结构调整与资源整合、激发创新能力，在我国建筑业面临产业升级的当下，开展工程总承包业务有着积极意义。为促进EPC工程总承包模式发展，住房城乡建设部2017年印发《建筑业发展“十三五”规划》（建市〔2017〕98号），提出发展行业的融资建设、工程总承包、施工总承包管理能力，培育一批具有先进管理技术和国际竞争力的总承包企业。
笔者所在企业是以设计为主业务的企业，目前正在致力于发展以设计为龙头的EPC工程总承包业务。工程实践中发现，传统设计院的管理模式已经不能适应EPC业务发展需要，公司正积极探索研究，以期建立适合设计企业为主体的EPC工程总承包项目的管理体系及制度。本文在对相关设计企业及施工企业调研的基础上，分析研究设计企业与施工企业EPC工程总承包管理现状，找到共性以及不足，结合设计企业管理特点以及EPC工程总承包业务需要，对如何克服管理效率低下和风险控制不当等问题，针对设计企业EPC工程总承包项目如何推行项目经理负责制加以探讨说明并提出合理化建议。 2 设计企业EPC总承包项目管理现状
通过对调研设计企业的分析，发现设计企业开展工程总承包业务时，与施工单位相比，由于其是设计院转型过来，还不能完全适应工程总承包商这一角色，仍然沿用设计院的管理模式，用设计业务管理思维去管理工程总承包项目。通常对于施工企业，项目经理部是以成本控制为核心的成本中心，施工企业通过项目经理负责制和成本核算制为实现项目控制目标提供制度保障。调研发现，开展工程总承包业务的设计企业大部分是传统国企，它们的EPC项目管理同样实行“项目经理负责制”，但笔者打了双引号，准确地说：应该是仅仅是为项目设置了项目经理这一角色，而未赋予项目经理作为项目实施过程的组织管理机构最高管理者的相应权力，在项目实施过程中，项目经理的协调作用从某种意义上讲大于管理作用。
这些设计企业未建立相应的配套制度来保障和给予项目经理作为项目直接管理者的应得利益，授予项目经理的权限范围有限。大部分企业过于从风险规避和掌控的角度考虑问题，造成项目经理“有其责，却无其权”，并且项目经理因缺少内在激励而很少发挥主观能动性去推进项目，为公司节约成本、完成超额利润。同时还因项目经理审批权限过小，而公司对项目的决策审批事项流程很冗长复杂，造成项目经理遇到不在授权范围内决策的问题只能照规办事，很容易造成因付款不及时导致项目停滞或延迟，给项目推进带来不利影响。
调研企业的项目经理也都希望企业能够认识到“合理授权”和一定程度上承担管理风险的必要性，也希望企业本身能建立和完善相应的机制，每个项目都要面临各种潜在风险，关键是要风险可控，不能为了规避风险而“因噎废食”。
对于企业无论采用什么管理模式，就项目来说，其本质区别是项目管理权力以及利益的平衡机制不同。本文正是基于此，在分析项目管理现状的基础上，通过建立激励机制和约束机制，完善项目经理的责任、权利和利益的制度建设，使项目经理充分发挥其主观能动性，并通过建立公司级和项目级的授权分级制度，规避不必要的风险，对项目实施过程中面临的风险做到可控、可管理。
图1给出了EPC项目管理流程，下文将围绕这个过程中所涉及的项目经理的责、权、利，即如何建立和推行项目经理负责制展开分析探讨。 图1 EPC项目管理流程
3 项目经理负责制的推行原则和方法 3.1 项目经理的选定方式
项目经理作为项目团队的最高管理者，对外代表公司全面履行合同规定的权利和义务，对内是项目目标的第一责任人，其管理工作始终贯穿于整个项目的实施过程，对于项目的推进与成功起着关键作用，其素质、知识和管理水平，直接影响着项目整个团队的工作成效。项目经理的选派、任用、推荐采用公开竞聘上岗制。
3.2 项目经理职责的确定方式
项目经理管理职责，除按照法律法规相关规定外，应结合企业自身管理体系要求，以及项目实际情况，对项目经理的职责和任务加以明确，这里不详细说明。下文主要围绕项目经理的“权与利”这2个方面展开说明。 3.3 项目经理权限的确定方式
为保证项目经理在企业法定代表人授权范围内行使管理权力，必须通过管理制度来规范和明确项目经理的权限，处理好企业与项目的分权问题，明确企业应该管什么，管到什么程度。
这样既可以实现集约化目的，降低管控风险，也能更加明确项目经理权利界限，从而发挥企业和项目经理双方的能动性，保障公司和个人的利益，为项目顺利完成和企业良性发展提供制度保障。 3.3.1 项目人事管理权的探讨及建议
1）在项目的管理过程中，人的因素影响作用越来越大，一个没有效率的项目团队会对整个工程项目的推进造成严重影响。项目团队的建设要坚持“精干、高效、合理”原则，同时也要防止项目经理独断专行，形成项目管理“一言堂”的局面，为滋生埋下伏笔。项目人力资源调配应由企业负责，重要岗位的主要人员，如财务经理、采购经理等必须由公司统一调配，对于项目部其他管理人员，项目经理具有推荐权和选择权，并有权提出对不称职人员的撤换。
2）项目经理对项目下属人员有领导、监管、考核权以及奖金分配权，因为考核权以及奖金分配权决定了项目经理对项目经理部下属人员的管控程度，以及设计等相关人员落实项目经理布置工作的积极性。这里特别强调的是针对设计人员的经济激励措施，有研究表明，设计的合理性以及优化程度对控制项目造价有着极其重要的作用，EPC项目成本控制必须克服轻设计、重施工的错误观念，加强对设计质量的控制，从源头控制设计成果。建议在实行限额设计方法的基础上，应对设计人员
进行合理的激励，制订奖励制度以调动设计人员的主观能动性。同时要注意方案或初步设计阶段就进行EPC项目投标的项目，有可能会出现某些设计人员为己谋私利，在设计时故意放大某类参数取值范围，以为后续优化预留空间，出现“劣币驱逐良币”的不公平现象。鉴于设计优化标准很难界定，可通过采用调整工时系数的方法，调动设计人员参与EPC项目的积极性。 3.3.2 项目采购管理权的探讨及建议
1）分包单位技术和管理水平的高低以及其对总包单位指令的贯彻程度，对项目的进度、质量、安全等目标都会产生很大影响。公司应对分包单位的选择过程进行控制和监管，根据自身情况以及可承受的风险程度确定超过一定金额标准的分包，必须由公司组织招标、评标、确定分包单位。但也应给项目经理一定的建议权，其可根据以往合作经验推荐具有相应资质和能力的分包单位，在同等竞争条件下，应优先选择项目经理推荐的分包单位。当然，项目经理推荐的分包单位还须经过公司对其进行综合评价后，以最终评价结果为准。
2）本文讨论的项目材料物资采购权限主要指项目施工阶段的物资采购工作涉及的权限。项目施工的物资材料费一般占工程总造价的60%左右，物资采购工作不仅关系到工程成本，而且还影响到工程的质量、进度。项目物资材料采购工作应尽量规避对市场材料价格变化预测不准确带来的工程成本升高、流转资金被占用的风险，以及供应商选择不当、采购方式不合理、“暗箱”操作等因素导致的物资材料价格较高、以次充好的风险。针对绝大多数设计企业没有集中采购平台的现状，实施分散采购模式是比较现实的选择。为了规避采购风险，公司应重点对大宗资源物资采购进行监管，建议采用“中准价格”机制对项目物资材料采购价格加以，即公司在市场价格数据基础上，对采购的“价格区间”进行限定，不超过限定区间，即认为合理。公司和项目经理部应分别调查市场价格数据，通过互相对照和牵制实现对价格的监督。因“标准”是基于市场调查，公司和项目经理部对采购价易达成共
识，使得项目材料物资采购工作在公司受控之下更加变通灵活。同时为满足施工现场应急和临时小额零星物资采购需要，提高工作效率，公司可按采购金额额度确定项目部自主直接采购的范围，不用中准价控制，额度的确定既要考虑可接受风险，又需考虑公司的管理成本和操作。 3.3.3 项目财务资金管理权的探讨及建议
当前建筑业企业面临着资金运转紧张、融资渠道狭窄、盈利水平不高等问题，同时还要承担着压价、垫资、工程款拖欠等风险。为能降低和控制项目财务风险，应统一公司财务账户，项目部不设专门账户，资金往来由公司统一管理，并审核监督支出。对工程款、材料设备款使用细化到用途，防止资金挪用，规避资金风险[2]。 同时为避免因项目财务授权过小和项目决策审批事项流程冗长复杂，给项目造成因付款不及时发生项目停滞或延迟的风险，公司应给予项目经理合理的财务权，即对项目风险应变费用、赶工措施费用等有使用支配权，并简化一定金额以下的资金支付审批流程，这样不但可以有利项目推进，还能避免因项目经理个人财务决策失误给公司带来损失的风险。 3.4 项目管理利益的确定方式 3.4.1 利益分配原则的探讨及建议
项目经理部作为企业授权的组织实施项目管理并承担安全、质量、进度、成本目标的一次性的管理机构，企业需对以项目经理为代表的项目管理团队制订一个行之有效的激励机制，以此来保障以项目经理为代表的项目管理人员的个体利益，同时使项目管理利益目标最大化地向企业利益目标靠拢。这样可以减少“暗箱操作”的发生，让项目管理人员能够清楚地知道怎样获得与工作业绩相对应的收入。 调研发现，许多设计企业将利润作为项目的考核指标，应转变这一管理理念，将项目作为“成本控制中心”，在EPC合同总价包干的情况下，成本控制工作重点应是如何节约成本，减少不必要的支出。公司作为“利润中心”，工作重点应为控制
生产经营风险、获取工程任务，为项目推进做好服务、协调工作。为落实这一管理原则，与之对应的是利益分配的配套制度：项目应采用“标价分离”制度，将中标价与项目责任目标成本（即公司正向测算后确定的目标成本）相分离。目标成本根据项目实际情况，发生非项目可控费用变化时，可动态调整，调整后的目标成本作为目标成本考核依据。项目竣工结算后，公司通过成本还原的方式核定项目经理部实际成本及盈亏情况，考核项目经理部成本管理绩效。 3.4.2 利益分配方法的探讨和建议
企业应根据自身的薪酬体系，设计出既能对实施过程目标考核又能对竣工目标考核的评价奖惩方法，包括对经济、质量、进度、安全等多重目标的综合评定，奖金利益分配应着重体现公平性、透明性以及导向性。
实行项目经理责任制的核心是项目经理带领项目经理部完成公司给其项目管理团队下达的责任目标，并根据目标完成情况做出相应奖惩。故在项目实施之前，公司应与项目经理签订目标责任书，给出项目管理目标，明确项目经理的职责和任务、权限，以及利益分配、考核奖惩办法等内容，来达到规范项目管理行为、激励和调动项目经理积极性的目的。 4 结语
本文在分析设计企业EPC工程总承包项目管理现状的基础上，探讨了项目管理最优途径，希望能对设计企业在EPC工程总承包项目中推行项目经理负责制起到参考和启示作用。
由于篇幅有限，对利益分配以及考核评定的具体方法没有深入探讨，企业可根据自身情况以及项目特点加以详细制订。
