几年前，全球汽车租赁的“No.1”赫兹和“No.2”安飞士在中国市场折戟沉沙恨
未消。未几，国内新崛起三大企业———至尊、神州、一嗨，它们或采用“赫兹模式”，或进行本土改良，大力推行它们的商业新主张。基本上，这是一个简单的商业模式———以连锁店的业态，针对个人和企业客户提供汽车短租服务。
“包车吗？一天300元随便跑”，在一些城市的火车站、商业旺区经常能碰上这样的询问。在珠三角、长三角等地区，大批中小企业为了节约成本，均会选择汽车租赁服务，这也给小规模的汽车租赁公司提供了市场。 对于本土汽车租赁企业而言，商业模式的选择也许还不是最困难的，它们面临的更严峻考验来自于市场的远未成熟。 租赁：“看不到天花板的行业”
“这是一个看不到天花板的行业”，至尊租车董事长何伟军认为，中国的汽车租赁市场刚刚起步，市场容量之大难以估量。 随着经济飞速发展，中国汽车消费总量已经在全球排名第三。对汽车租赁市场的广阔空间，有专家预测，到2015年租赁车辆需求将达到30万至40万辆，营业收入将达到180亿元。然而，目前全国注册登记的租赁车辆不超过10万辆左右，年营业额不足20亿元人民币。 规模小、各自为政是目前汽车租赁企业呈现出来的行业特点。截至2008年6月底，中国13个中心城市的汽车租赁企业有800多家，但运营车辆仅4.5万辆，其中80％的企业运营车辆不足50辆。 由于汽车租赁依托于大量个人用户随机性用车，因此需要一定规模才能盈利。成立于1918年的全球最大租车公司赫兹，在全球拥有的车辆高达五十多 万辆。相比之下，至尊、神州、一嗨等少量全国性经营的本土汽车租赁企业最长成立时间不过三年，数量在千辆左右，都还属于起步阶段。 起步阶段：“跑马圈地”
目前，至尊、神州、一嗨等企业尚处于跑马圈地的阶段。至尊被认为是赫兹的中国版，在全国率先引入免担保、零租金的信用卡刷卡租车服务，将传统繁 琐的租车手续进行了颠覆性改革；一嗨则另辟蹊径，最初进入市场提供的是带驾服务，从而实现了错位竞争；神州被认为是延续了至尊的模式，不过神州目前也已经 推出了带驾服务。 作为“朝阳产业”，这三家企业均成功引入了风投，获得资金支持。在现阶段，它们的主要目标是进一步扩大车辆数量，在全国建立网络并优化布局。 一嗨租车总裁章瑞平认为，汽车租赁企业的运营模式都差不多，提供的服务类型也都差不多，关键在于运营管理水平的强弱。 负责一嗨租车项目的启明创投合伙人童士豪认为，大规模意味着大资金的投入。如果要达到上市目标，则汽车规模必须超过万辆，而目前还没有一家本土企
业达到这个标准。汽车租赁企业往往需要占用巨量资金，要想在竞争中获胜，就必须资金管控到位，有很强的运营调度管理能力。 守望者：收割前需精耕细作
虽然中国的汽车租赁市场看起来很诱人，但也存在很多问题。这也是2002年国际租车巨头赫兹、安飞士进入中国却很快又遭遇水土不服的原因。这些问题也是本土汽车租赁企业共同面临的问题。 分析赫兹在中国业务萎缩的失败原因，固然有其经营模式的问题，但也和进入市场过早有关。多位汽车租赁行业人士认为，目前汽车租赁市场仍处于培育 期，并未成熟，遇到的问题也还很多。首先，没有相关法律法规来规范这个行业的发展。不少中小企业甚至采用蓝牌车挂靠非法运营的方式来经营，让行业的规范发 展受到影响；其次，也欠缺支持。汽车租赁行业在发达国家对汽车工业等相关产业的带动作用巨大，而在中国却因为考虑到出租行业的相关利益，迟迟未对这一 市场进行大力开发，反过来汽车租赁企业规模小、信誉差，也得不到汽车厂商等相关行业的大力支持，从而加大了汽车租赁企业运营成本，无法形成良性循环；再 次，中国个人信用体系的不完善也增大了汽车租赁企业的运营成本以及客户租车成本，阻碍了行业发展。此外，中国经济发展存在严重不平衡，市场需求的完全爆发 尚需时日。 “这是一场长跑”，至尊租车董事长何伟军表示，中国的市场容量完全可以支持多家大型汽车租赁企业发展，现在为数不多的全国性汽车租赁企业既是竞 争关系，也都是在共同努力培育市场。他认为，对于本土汽车租赁企业，当下最重要的是精耕细作稳扎稳打。一旦时机成熟，赫兹等巨头无疑还会大规模进入中 国市场，那时它们才会面临真正的挑战。 靠大资本支撑的两个租赁故事
对于刚刚起步的中国汽车租赁业，最大的三家企业———至尊租赁、一嗨租车和神州租车———的商业模式还是“新鲜事物”。它们创立的最长时间不超过3年，但都不约而同地选择了全国战略和网络化管理模式———以连锁店的业态，针对个人和企业客户提供汽车短租服务。 至尊和神州是几年前铩羽而归的“赫兹模式”的翻版，而一嗨的商业模式则是本土的新版本。 由于神州基本是至尊模式的复制者，所以我们在这三大企业中只选取二个样本———至尊和一嗨———以管窥这个行业的一斑。 至尊租车：商务自驾+连锁直营
“赫兹”在中国已“翻车”，它的后继者至尊是否会重蹈覆辙呢？
率先引入免担保、免押金方式的至尊租车，被业内认为是“赫兹”模式的中国版本。它从2006年1月19日成立就采用全国连锁模式经营，并彻底改变了以往传统的繁琐租车手续。 刷信用卡租车、连锁直营可谓至尊租车的核心竞争力。刷信用卡租车使租车手续简化到了几分钟，连锁直营则让客户在至尊进驻的任何城市、任一门店实 现
租车及还车的便利，并获得统一规范服务，从而有效树立起品牌。在客户群体上，至尊租车的市场定位始终瞄准商旅人士，并且以“商”为主，因此在车辆的选择 上也多以中档为主，并始终坚持自驾服务。 截至目前，至尊租车已在北京、上海、广州、深圳等30多个商业及旅游城市的机场、码头、车站、商业中心区及旅游景区开设了百余家租车门店。在成 立不到一年的时间里，获得了来自海纳亚洲和麦达基金首期500万美元投资；2007年12月，海纳亚洲和麦达第二次投资了5000万美元。至尊租 车董事长何伟军表示，未来3年，其直营网络覆盖面将超过200座城市、直营门店超过2000家、自有租赁车辆超过30000台。 不过，由于至尊坚持连锁直营方式，并只提供自驾服务，在市场不完全成熟、资金成本投入巨大的情况下，目前还没有实现盈利。至尊租车董事长何伟军 表示，现阶段他们重在树立品牌，进行战略布点。至尊已拥有车辆约1000辆，预计当车辆达到1200辆的时候，将发挥规模效应实现盈利。 定位：瞄准商务人士做自驾服务
“我们的目标客户是商旅人士，重点在于„商‟”，至尊租车董事长何伟军认为，有大量稳定租车需求的是经常出差的商旅人士。不过，自驾市场还没有完全成熟。从蓝牌车非法运营猖獗等情况来看，带驾市场现在更广阔。 尽管如此，至尊仍坚持自驾服务。何伟军认为，自驾才是市场发展方向。提供带驾服务，一旦公司形成规模，大量司机难以管理。对于高端商务人士而 言，带驾服务也会影响到私密性和舒适度。基于给商务人士提供自驾服务这一定位，他们的车辆选取以中档商务车为主，主要集中在通用别克以及东风雪铁龙品牌， 车龄也维持在两年之内。并通过与银行白金信用卡、航空公司、酒店等会员俱乐部建立密切合作关系，共享客户资源。2007年6月，至尊租车与招商银行共同签 发至尊招行联名信用卡，并于2008年4月，成为招商银行白金信用卡唯一指定合作伙伴。 随着金融危机的到来，至尊将进一步拓展中小企业用车业务。何伟军认为，宏观经济受影响，消费者信心会受到打击，在某种程度上可能降低租车需求， 但部分群体将延迟购车，他们的刚性用车需求会通过租车来满足。此外，采用长包租或自购车辆用车方式的企业，成本意识也会更强，会增加对短租车辆的需求。 基于这种市场变化，至尊计划两个月后推出专门针对企业用车服务的一整套优化方案，如企业长包租一个月费用可换取在至尊的30天任意租用权，可几台车同时使用，也可在本地或异地使用，从而通过完全个性化方案来灵活解决企业用车问题。 核心竞争力一：有效风控简化手续
至尊租车之所以能在短时间内迅速赢得市场，其核心竞争力之一是简化了租车手续，而支撑这套手续的后台就是有效的风险控制体系。 国内信用体系的不完善，是汽车租赁行业发展的瓶颈问题。为了防止骗租事件发生，传统的租车手续十分繁琐。不仅要求租车人提供身份证明，还要求提 供
资产担保，如资产现金抵押、房地产证备案等。甚至有的租车公司只将车辆出租给有本地户籍或有本地户籍担保的人士，高门槛阻碍了行业发展。 “我们率先按照国际惯例办理租车手续，而赫兹租车是海外租车行业巨头，因此业内把我们称为„赫兹‟模式”，至尊租车董事长何伟军说，在至尊租车，只需要出示二代身份证、驾驶证，并刷信用卡进行3000至5000元的预授权即可，整个流程只需要几分钟。 这一模式从至尊诞生之初就开始在业内率先推出，之所以能推出无担保、零押金的服务，是因为有比较完善的风险控制系统。首先，他们要求租车人提供 身份证明，尤其是自2008年以来，要求租车必须出示二代身份证，从而能通过仪器有效鉴别真伪；其次，坚持采用刷信用卡租车，银行在办理信用卡时已对租车 人的资信状况进行了严格把关，再通过刷卡是否成功对租车人的信用情况进行掌握，从而免去租车人租车抵债的隐患。 经过身份认证和信用认证后，至尊租车还通过GPS定位和防盗设备随时监控营运车辆，并引入保险服务来承担部分风险。且由于提供短租服务，也让欠 租、骗租、租车抵债的几率大大降低。万一发生骗租，也有能力在最短的时间内发现并将车收回。何伟军表示，简化手续以来，已经有数万名客户通过至尊租车，但 发生的骗租事件不过才十几起。 核心竞争力二：连锁自营树立品牌
从创立之初，至尊租车就以全国联网的模式出现。截至目前，已陆续在国内包括北京、上海、广州、深圳等30多个商业及旅游城市的机场、码头、车站、商业中心区及旅游景区开设了近百家租车门店，并坚持采用自营模式经营。 何伟军坦承，不同城市的盈利状况不一样。在这些门店中，有的很赚钱，有的则亏损。之所以坚持自营，重点是为了树立品牌。如果采用加盟模式，虽然 会减少公司成本投入，但服务很难规范，尤其是车辆质量难以控制，会影响到品牌建设。推出的异地还车服务，加盟商之间营收业绩分配会有问题，调度成本也很 高。
采用全国连锁直营模式，所有门店均统一设计、员工统一服装，且统一车型、统一价格、统一业务流程，能保证质量以及服务体验。不过，不同城市对车 型需求有一些差异。最开始扩张的时候，至尊主要靠经验和市场调查来了解车型需求，但当市场做到一定规模后，则采用数据分析来进行差异化经营。最主要的差别 就是不同城市对不同档次车的需求不同，因此他们根据需求来进行不同车型配比。
除了采用自营模式经营，至尊租车还采用广泛建立门店方式服务，并不送车上门。由于商旅人士定位，至尊在一些城市的机场到达大厅设立门店，其他门店也经常建立在交通便利的商业旺区，如深圳就有9家门店。机场租金、门店租金以及停车场费用是除车辆投资外，最大的成本开支。 何伟军说，最初为降低成本也提供送车上门服务，但发现送车上门的不可控因素很多，会让服务质量打折。首先，送车司机难以管理，如一个城市每天有 20单业务，至少需要5名司机送车，业务发展越快所需司机越多，是一笔不小的管
理成本支出；其次，送车会遇到交通堵塞、事故等意外事件，不能准时到达会引 发投诉。加上他们以提供自驾为发展方向，所以全部由客户到门店办理手续。 和其他全国连锁租车公司一样，至尊租车也有着非常强大的ERP系统及客户管理系统，均为自己研发。对客户实行会员制服务，个人客户分普卡、银卡、金卡、钻卡四个级别。不同级别会员在租车时，除享受对应的日租金和日里程收费标准外，还可以享受不同级别的增值服务。 在客户档案里，详细记载着客户的租车纪录、违章纪录、事故纪录、守约纪录等等，如果纪录不好会影响到客户会员升级。 点评
资金压力大，投入期长
虽然作为业内最早建立的全国连锁租车公司之一，但至尊租车还未实现盈利。
目前，至尊的车辆出租率平日在6成以上。“资金实力不够不能硬撑”，至尊租车董事长何伟军说，租车是一个风险大利润薄的行业，上规模才有效益。 在他的成本投入中，最大的支出是购置车辆，至尊拥有约一千辆车，部分采取一次性付款，部分采取与汽车金融公司合作贷款购买；其次，自建门店的成本投入也很 大。尤其是中国经济发展不平衡，不同城市的盈利情况有很大差别。基于此，从一开始他就意识到公司必须大力引入资本，经过两轮风投资金已经不是问题，网络布 点以及规模效应已基本形成，至尊主要任务是稳扎稳打，推进品牌建设，盈利并不是大问题。 对至尊的经营模式，有不愿具名的创投人士认为，至尊率先引入免担保、零押金租车模式，为培育汽车租赁市场起到了很大作用。然而，汽车租赁行业资 金需求量巨大，要获得更多风投资金支持或银行贷款，则需要公司能很快实现盈利。至尊租车定位相对高端，且主要提供自驾服务，所以6成以上的出租率还不够 高，这和自驾短租市场的成熟度不够有很大关系。加上至尊完全采用自营以及建立门店方式来实现连锁经营，并且将门店设立在机场等租金昂贵地段，固定成本投入 会比较大。采用这种模式经营一定要有足够资金支持。 一嗨租车：加盟制的商务带驾+自营的自驾服务
一嗨是租车行业里难得一见的盈利企业，它离开了“赫兹模式”，进行了中国特色的改良。 最开始介入租车市场时，一嗨租车提供的是加盟制的带驾服务，从而与至尊、神州形成了错位竞争。去年5月，一嗨又在全国范围内推出自营的自驾服务。灵活的租车方式、送车上门服务、“自营+加盟”的模式在全国迅速布点等系列措施让一嗨租车有效控制成本，并实现盈利。 截至目前，总部位于上海的一嗨租车在全国25个城市设立直营店，通过分成加盟方式服务范围拓展到70多个城市。去年3月，公司成功吸引了启明创投的风险投资。一嗨租车总裁章瑞平表示，他们的业务每年以300％速度增长，在成立的第二年就已经成功实现了盈利。
方式灵活：带驾+自驾满足不同的需求
一嗨租车总裁章瑞平认为，租车市场分为两部分，一部分为企业客户，另一部分则为个人客户。企业客户又分高端用户和中小型企业。2006年介入这一市场时，他们的目标客户主要为高端商旅人士，并最终决定提供带驾服务这种模式。 章瑞平在美国生活多年，他认为提供自驾服务的赫兹模式不一定在中国行得通。美国的人工非常贵，出租车价格是自己开车费用的5倍，带驾服务的费用 自然也高，因此很多公司的差旅报销制度要求员工选择自驾租车服务，从而形成了庞大稳定的客源。然而中国劳动力价格便宜，出租车价格并不贵，选择租车服务的 是商务人士中的高端客群。对于这部分群体而言，价格敏感度低，但他们需要的恰恰是带驾服务。加上中国经济的区域化发展，不少商务人士的异地出差不是局限在 一个城市，而是经常需要在一个经济圈的城市群里跑来跑去，人生地不熟的情况下自己开车也不现实。 对于中小型企业而言，他们对成本控制较敏感，也经常需要在一个经济圈的城市群里跑来跑去，需要的是价格较低廉的自驾。对个人客户，需求则主要为 节假日到周边地区休闲或异地旅游，也是以自驾需求为主。因此，从去年5月开始，随着管理模式、营销团队逐步成熟，一嗨又针对个人客户以及中小企业推出自驾 服务。截至目前，他们30％的业务量来自带驾服务，70％业务量则来自于自驾服务。
“自驾+带驾”的租车方式并行，使一嗨客户群体比较广泛。商旅客户平时用车比较多，个人客户周末节假日用车多，从而形成互补提高了车辆的使用率。基于此，在车型选择上一嗨也尽量购买通用性比较强的车型。 章瑞平认为，随着经济危机的到来，租车行业不可能独善其身，市场将会出现新的变化。尤其是中小企业出于成本控制考虑，长包租的需求会减少，而零 短租市场会扩大；其次，由于对收入不确定性的增加，个人客户会推迟购车计划，节假日周末等日常刚性需求反而加大。因此，商务用车需求会下降，个人用车会增 长，零单散租将成为商务租车的主流。这也是一嗨发展的方向。 全国布点：加盟+自营
为了迅速在全国形成网络，而又减少成本投入，一嗨租车采用“加盟+自营”的模式拓展业务范围。章瑞平说，目前一嗨在全国70多个城市有网点，自 有车辆和加盟车辆总共约4000辆，自有车辆约1000辆。其中25个一线城市及省会等重要城市采用直营模式，其他则采用加盟。对于加盟店，从业务流程、 技术平台等方面，都通过实时监控来保证服务质量。不过，尽管花费了很大精力，但对加盟商控制的力度仍要低于直营店，其服务水准和直营店相比也会存在差距。
虽然采用直营能有效规范管理，更利于品牌建设，但成本投入太大。由于中国经济发展的不平衡，某些地区的营业额很低，如果开设分公司进行直营早期容易造成亏损，采用分成制的加盟则能实现双赢。目前，直营的营业额占据了一嗨总营业额的9成，加盟则占据了1成。 尽管在25个城市采取直营，但一嗨根据市场调查会实行本地化策略。除了品牌一致，一嗨各地直营店的车型、门店风格及定价并不完全一致，而是完全 贴
合本地市场需求。章瑞平说，比如上海和广州两个城市。上海的客户对车型要求更高，喜欢新的更多车型可供选择，而广州则对性价比要求更高。因此，新车型一 嗨一般都会在上海先推出。 价格优势：控制成本，打造低价
一嗨占领市场的另一个策略是低价。为了对成本进行有效控制，一嗨门店数量很少，主要提供上门送车服务。品牌推广也主要通过电子商务来完成。在上 海，一嗨只有4个门店，广州有2个，在北京的第二个门店即将开业，其他省会城市目前基本都只有一个门店。且车型基本都以中小型车为主，每辆车的价格在10 万元左右，不仅有自动波也有手波车，相对低端的车型也让租车价格较低廉。 章瑞平认为，汽车租赁行业有自己的特性，客户最希望尽快拿到车，并不愿意在门店过多逗留。开设太多门店作用不大，只会增加成本投入。不仅客户有 送车上门的需求，他们也在有意识地引导这种需求。目前，一嗨送车上门的比例不断上升，已经达到了50％，这样就大量减少了在机场等繁华地段开设门店的高昂 成本支出。
尽量提高车辆出租率也是降低成本的重要方法。章瑞平说，目前一嗨的出租率高达85％.在运营模式方面，车辆租赁公司都差不多，提高出租率的关键 则在于管理到位，这就需要一个非常强大的ERP系统，对车辆进行有效配置调度。据启明创投合伙人童士豪介绍，章瑞平在创立一嗨之前是美国一家软件公司的 CEO，从事车辆调度软件行业的研发工作。通过该软件可以将客户预约与后台调度整合到一个平台上，这个系统曾在美国每天调度过1万多辆车，这就让一嗨在后 台技术起步上拥有了强大优势。这也是启明创投选择投资一嗨租车的重要因素之一。 点评
“带驾服务存在风险”，某交通业内人士表示，现在不少中小租车企业都在提供类似服务，甚至有一些企业管理很不规范，让蓝牌车挂靠进行非法营 运。实际上，在1998年施行的《汽车租赁业管理暂行规定》中，汽车租赁明确定义为“不提供驾驶劳务的经营方式”。此外，采用加盟方式难以保证服务品质， 从长远来看并不利于品牌建设。 就带驾服务问题，负责一嗨租车项目的启明创投合伙人童士豪表示，他们也和政府部门就此进行过多次交流，这一领域仍属于灰色地带，目前并无明文规定禁止。记者通过百度搜索的结果显示，1998年施行的《汽车租赁业管理暂行规定》已于2007年11月失效。 童士豪还表示，在投资一嗨前他们考察过其他类似租车企业，但出租率没有一嗨高。他认为，对于资金投入极大的租车行业而言，有效的成本控制很重 要，而一嗨的优势在于市场定位准确，提供的带驾服务很贴合市场需求，出租率很高；其次，一嗨的ERP系统相当先进，能提供强大后台支持；再次，一嗨的成本 控制很到位，能采用低价策略占领市场，并且已经实现了盈利。 有钱“烧”才能撑到最后
至尊和一嗨的市场定位相似，但经营模式有不少差别。
在市场定位上，至尊及一嗨都瞄准了商旅人士以及短租市场，但在经营模式上，两家公司则有不同。至尊选取的车型相对高档，全部为自动波，而一嗨的 车型更时尚化及相对低端；至尊坚持提供自驾服务，而一嗨则采用带驾+自驾混合经营的方式；至尊坚持采用直营模式注重品牌建设，而一嗨则更关注成本，注重盈 利。然而，汽车租赁行业要有效益必须上规模，要取得最后的成功都离不开雄厚资金支持。 据了解，全球汽车租赁巨头赫兹在美国的车辆多达50万，所占用的资金额非常巨大。启明创投合伙人童士豪认为，国内的汽车租赁企业要想实现上市目 标，汽车规模一定要超过万辆。假如按照10万元一辆车计算，仅车辆方面的固定投入将高达10亿元。目前，实行全国连锁经营已初具规模的本土汽车租赁企业有 至尊、神州以及一嗨，但它们的创立时间最长才不过三年，自有车辆的数量也只在千台左右，未来扩张仍需巨额资金。 汽车租赁市场前景非常广阔，但除了企业自身的经营管理水平有待市场检验外，在现阶段还面临其他客观挑战。首先，行业并不完善规范。关于汽车 租赁的法律法规并没有出台，整个行业良莠不齐；其次，个人信用体系不健全，保险机制不完善，从而使得汽车租赁企业的定位不得不锁定在风险相对较小的高端商 务人群，市场空间受到。此外，信用体系不健全也导致租赁手续繁琐，将很多潜在客户被挡在了门外；再次，中国经济发展的不平衡提高了在全国进行网络扩张 的成本；最后，汽车价格的不断降低也给汽车租赁企业带来成本挑战。淘汰旧车是汽车租赁公司的重要收入来源，但车价如果持续大幅降低则不利于车辆保值，无形 中也就增加了运营成本。 “橘生淮南为橘，生淮北为枳”。海外成功的汽车租赁商业模式，到中国却遭遇尴尬。作为全球最大的租车公司，赫兹2002年进入中国市场，但很快就水土不服，业务大幅萎缩。而全球“No.2”租车公司安飞士也在同年进入中国市场，发展的状况同样并不理想。 虽然同为海外巨头，但赫兹与安飞士进入中国的方式并不相同。根据媒体报道，1998年赫兹就曾经和上海一家颇有名气的汽车租赁公司频繁接触，但 最终合作未能成功。直到2000年，才有另一家中国公司中汽安华对赫兹表示出兴趣。2002年1月赫兹与中国北方工业集团总公司旗下的汽车租赁公司安华集 团签订合作协议，赫兹授权北方安华使用赫兹的特许经营权，在北京、上海和广州开通赫兹国际汽车租赁业务，双方协议时间为5年。此后，赫兹开始在中国圈地布 网。安飞士则采用合资方式，于2002年12月同上海汽车工业销售总公司合资成立安吉汽车租赁公司。作为国内首家中外合资的汽车租赁企业，投资双方股东各 占50％股份，公司注册资金2200万美元。 进入后不久，赫兹的业务就出现了全面萎缩，三年中在上海的五家店有四家关门。业内人士认为，由于赫兹与安华的特许经营合作仅限于品牌代理及管理 模式层面，缺乏资本纽带的紧密连接，才导致出现这种局面。没有资金保障，企业无法实施有效的经营管理。相比赫兹，虽然安飞士的业务还在稳步拓展，但发展速 度并不理想。 “赫兹的失败跟进入时机过早有关”，被认为是复制赫兹模式的至尊租车董事长何伟军表示，赫兹于2002年进入，还是时机过早。多位业内人士在分析赫兹、
安飞士水土不服的情况时均认为，海外巨头面临的问题和国内汽车租赁市场共同面临的困境有关。 首先，汽车租赁市场刚刚起步，包括公司在内的一些租赁企业没有形成一定的规模，因此租赁公司的偿还能力在汽车销售商的心目中大打折扣，使得 租赁公司的购车成本大大增加；其次，国内个人信用还不完善，由此造成了巨大租赁风险，以往在海外推行的经营模式行不通，他们也不得不缩小客户目标群 体，以求自卫；再次，前几年车价降幅过快，给经营带来巨大成本压力。 “我认为将来最大的对手还是这些跨国企业”，何伟军认为，面对中国巨大市场，海外巨头虽然业务萎缩，但一直在密切关注，一旦时机成熟肯定会大举进攻，中国本土企业将面临严峻挑战。 赫兹：重视客户服务体验
作为全球最大的租车公司，赫兹自1918年创立以来就开始盈利。他们在全球连锁经营，并始终将客户服务体验放在首位，通过多项流程尽量简化手续。目前租车公司所提供的服务，基本都由赫兹首先创立。如异地还车、紧急救援、引进电子地图等。 全球连锁经营
经过近百年发展，赫兹有55万辆不同规格的车辆，除了商务用车外，还有房车、越野车、敞篷跑车等数款休闲车供客户选择。 他们在全球145个国家共有8100个租车门店，提供包括日租、周租和月租在内的短期租赁服务。租车门店分布在机场、市中心、近郊的商业中心、 居住区和旅游胜地。其中2000个门店设在世界各大主要飞机场。在美国，赫兹机场门店数量排名第一，在欧洲的69个机场都可以找到赫兹的租车门店。赫兹在 北美、欧洲、拉丁美洲、澳大利亚和新西兰的机场和市区通过公司直营和特需加盟门店运作经营。在非洲、亚洲和中东地区还拥有特许加盟门店。 手续简单快捷
赫兹租车手续也非常简便快捷，主要采用驾驶证+刷信用卡模式来办理。2008年8月6日，赫兹成为面向所有客户推出全球在线登记服务的首家租车 公司。通过在线登记服务，所有的赫兹客户都可以在出行前登入该公司网站，提交自己的详细资料，并在其到达目的地前被存档，到达机场后在柜台前，客户只需提 交确认信息，出示信用卡和驾驶证，并在已经填妥的表格上签字即可，从而节省在柜台所用时间。 在还车流程上，1987年推出了“赫兹立刻还”服务，当顾客还车时，服务人员会计算驾驶里程数、剩余油料，处理其他还车手续，然后在60秒内将 收据打印出来。如今在美国、加拿大、澳洲与欧洲部分国家都有“立刻还”服务，并更进一步地在1997年成立还车中心，每一处都设有雨篷，顾客可以放心地下 车取行李，完成还车手续，然后搭上巴士离去。 重视客户体验
赫兹之所以能牢牢吸引客户，是因为他们非常重视客户体验，并根据客户需要不断改善。如客户希望下飞机后可以立即到停车场将车开走，于是赫兹设计 出一个既便利又人性化的停车场。在停车场设立两个电子看板，其中之一依顾客的姓名排序，列出汽车停放的编号；另一个看板则是依汽车排序，列出对应的车主姓 名。如此一来，客户只要一到停车场就可以看到他们的名字。此外，赫兹又在停车场加盖遮雨篷，无论是下雨或下雪顾客都可以安心地打开行李箱，将行李放入。 目前，在全世界多个主要机场，赫兹均建立了这样的停车场，电子看板会自动显示顾客的名字与车的位置，车早已在附有遮雨篷的停车场等候，并停放在顾客预选的车位上，行李箱也已打开。只要坐入车内，在出口处出示驾照与租车单就可以轻松地将车开走。 1984年，赫兹还成为全世界首家内建电脑导航系统的租车公司，近年来又安装GPS系统，并提供多种语言选择。 安飞士：机场份额击败赫兹
AVIS（安飞士）于1946年在美国底特律的一家机场创建，是第一家设置在机场的汽车租赁公司。时至今日已经发展成为一家全球性汽车租赁公 司，在世界170个国家和地区设立了4700多个营业网点，车队规模超过50万辆。除授权经营外，安飞士还有一项很重要的业务，就是代理业务，如委托旅行 社代它接受客户订车业务，旅行社可得到相应回扣。 虽然赫兹目前门店中有2000个在世界各主要国际机场，美国机场业务市场份额达29.6％，但安飞士加上其兄弟租车公司巴基特（Budget） 已击败赫兹，两者合计市场份额共为30.4％；除此之外，分级会员制、地图导航、天气预报、异地还车、网络预订等手法或服务，安飞士无不学得惟妙惟肖。不 过在异地还车服务方面，赫兹的门店网络更强大，异地还车服务方面因布点多而更方便。 除了租车业固有的商用客户之外，目前赫兹和安飞士均在加强开拓休闲及社区租车这两块极具潜力的市场。而安飞士还背靠地产、酒店及旅行业巨头 Cendant.Cendant控制着全球6300余家饭店，拥有全球70％的分时度假服务，分享全球17％的酒店业务，而且它在房地产、旅行分销等领域 均势力不小，从而为安飞士发展休闲租车业务提供了网络支持。目前安飞士的业务收入构成当中，商用客户仍占65％的高比例，而休闲客户收入则占 35％，Cendant的支持将有助于它提升休闲租车业务的收入。 海外市场：汽车租赁业非常发达
在国外，汽车租赁业有100多年的历史。资料显示，日本的汽车租赁业从上世纪60年代发展到今天，约有40％的企业选择了这种贸易方式，租赁规 模也以每年20％的速度递增；德国奔驰公司平均每4辆车就有1辆是用来租赁的；美国主要汽车生产企业的总产量中就有30％以上的订单来自租赁市场。 目前来看，世界汽车租赁市场发展势头迅猛，有7000多家公司涉足这个行业，2004年收入达4000亿美元，汽车租赁业的增幅遥遥领先于其他 服务行业。世界上排名最前的三大著名汽车租赁公司分别是赫兹（Hertz）、安飞士（Avis）、欧洲汽车（Europcar）。
迅猛发展的汽车租赁业不仅仅提供了人们出行的方便，也大大促进了世界汽车工业的发展。据行业统计，世界汽车工业20％-30％的汽车新产品在出 厂后，直接进入了汽车租赁市场，汽车租赁业在国外已经成为汽车工业巨大的蓄水池。在新车销售中，租赁用车的销量不断提高，以美国租赁形式销售的新车占总销 量的30％多，日本占到15％.在国外，一些中小企业看好汽车租赁。美国中小企业汽车租赁用车月增长率在30％以上。 从汽车租赁业最发达的美国来看，美国2004年共有汽车设备租赁服务设施数量12067个。其中四家大公司拥有租赁设施1820个，占美国汽车 租赁设施总数的15％，而收入份额占总数的45.6％.八家大公司拥有租赁设施5433个，占美国汽车租赁设施总数的45％，而收入份额占总数的 67.1％.美国汽车租赁业2004年年收入为350亿美元。其中小汽车租赁占61％货车租赁占39％.在小汽车租赁中短期租赁占％，长期租赁占 11％。
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