海尔家电差异化竞争战略研究

海尔家电差异化竞争战略研究

姓名：潘琪申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：苏慧文

20081201

海尔家电差异化竞争战略研究摘要经过２０多年的发展，家电业已经成为中国发展最早，竞争最为充分的行业之一。这个行业已经进入了其生命周期的成熟期，规模较为集中，市场竞争异常激烈，同质化竞争非常严重。在这样一个完全进入成熟期的行业，价格竞争手段所能够起到的作用越来越小。因此如何从总体上谋划布局，制定和实施清晰明确、符合实际的差异化竞争战略，获取竞争优势具有重要的现实指导意义。本文对差异化竞争战略的研究是与海尔这个国际性大公司的实践相联系的。作为中国家电业的知名企业，海尔集团的差异化竞争战略发展历程一直备受瞩目。本文研究海尔家电差异化战略的目的在于为正处于激烈市场竞争中的其他家电企业提供一个可供借鉴的实例，以期为家电企业正确认识和实施差异化战略提供一点启示，从而使家电企业能够更好地根据自身的实际情况来选择和实施好自己的差异化战略。本着理论与实际相结合的原则，本文首先阐述了国内外竞争战略的有关理论，介绍了海尔集团的概况并回顾了海尔集团的发展历程，然后结合家电行业结构和环境分析，综合运用竞争战略理论、战略管理理论、经济学、统计学等相关理论进行定性分析与定量分析相结合、理论研究与实证分析相结合的方法对差异化战略及海尔家电部分的差异化战略进行分析研究。最后通过上述研究总结海尔差异化战略案例带给中国家电企业的思考。本文认为：家电企业要走出“价格战”的陷阱，需要正确认识和实施差异化战略，建立起与竞争战略相匹配的能力，不断进行技术创新、管理创新、市场创新和服务创新等，以差异化来获取企业的竞争优势。关键词：竞争战略，差异化战略，海尔家电，创新’ＨａｉｅｒＥＩｅｃｔｒｉｃａｌＡｐｐｌｉａｎｃｅｓＤｉｆ诧ｒｅｎｔｉａｔｉｏｎＣｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｉｃＲｅｓｅａｒｃｈＡｂｓｔｒａｃｔＡＲｅｒｍｏｒｅｔｈａｌｌ２０Ｖｅａｒｓｏｆｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，Ｈｏｕｓｅｈｏｌｄｏｎｅｅｌｅ硎ｃａｌａｐｐｌｉａｎｃｅｉｎｄｕｓｔＷｈａＳｂｅｅｎａｏｆｔｈｅｅａｒｌｉｅｓｔａＩｌｄｍｏｓｔｃ伽瞅ｉｔｉｖｅｆ＆ｕｓｅｄｓｕｃｈａｉＩｌｄｕｓｔｒｉｅｓ．ＴｈｅｉｎｄｕＳｔ叫ｈａＳｅｍｅｒｅｄｍａｔｕｒｅｓ协ｇｅｏｆｔｈｅｉｒｌｉｆｅｃｙｃｌｅ．Ｓｃａｌｅｉｓｍｏｒｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｉｓａｎｄｍａｒｋｅｔｉｓｆｉｅｒｃｅｌｙｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ．Ｈｏｍｏｇｅｎｉｚａｔｉｏｎｏｆｖｅ珂ｓｅｒｉｏｕｓ．Ｉｌｌｆｈｌｌｙｍａｔｕｒｅｉｎｄｕｓ缸ｙ，ｔｌｌｅ如ｎｃｔｉｏｎｏｆｍｅａｎＳｏｆｐｒｉｃｅａｃｏｍｐｃｔｉｔｉｏｎｉｓｂｅｃｏｍｉｎｇｌｅｓｓａｎｄｌｅｓｓ．Ｈｏｗｔ０ａｒｒａｎｇｅｔｈｅｌａｙｏｍ，ｍａｋｅａｎｄｉｍｐｌｅｍｅｎｔｃｌｅａｒ＇ｒｅａｌｉｓｔｉｃｄｉｆｒｅｒｅｎｔｉａｔｉｏｎｓ仃ａｔｅｇｙ粕ｄａｃｃｅｓｓｔｈｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅａｄＶａｎｔａｇｃｉｓｏｆｉｍｐｏｒｔａｎｔｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅ．Ｉｎｔｈｊｓｎｌｅｓｉｓ，ｔｈｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔｉａｔｉｏｎｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｉｃｒｅｓｅａｒｃｈｉｓｔｈｅｐｒａｃｔｉｃｅｏｆｔｈｅｉｎｔｅｍａ缸ｏｎａｌｃｏｍｐａｎｙ．Ａｓｅｌｅｃｔｒｉｃａｌａｃｏｎｎｅｃｔｅｄ州ｔｌｌｗｅｌｌ．１ｍｏ、ｍＣｈｉｎｅｓｅｅｍｅｒｐｌｌｉｓｅｏｆｈｏｕｓｅｈｏｌｄ１１ａｓａｐｐｌｉａｎｃｃｉｎｄｕｓｔ巧，Ｈａｉｅｒ（讯）ｕｐｆｓｂｅｃａｍｅｔｈｅｆ０Ｃｕｓｏｆａ＿她ｎｔｉｏｎ．Ｔｈｅａｉｍｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｄｉｆ论ｒｅｎｔｉａｔｉｏｎ鳓ｎａｔｅｇｙｄｅＶｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｉｓｔｏｐｒｏ“ｄｅａ矾ｈｅｒｅｌ训ｃａｌｒｅｆ．ｅｒｅｎｃｅｆ１０ｆｔｈｅａａｐｐｌｉａｎｃｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｉｎｔｌｌ：ｅｆｉｅｍｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ。Ｓｏａｓｔｏｐｒｏｖｉｄｅｖｉｅｗｆｏｒｔｈｅｃｏ盯ｅｃｔｕ１１ｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇａｎｄｃａｎｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｓｔｒａｒｔｅ鬓Ⅳ．ＳｏｔｈａｌｈｏｕｓｅｈｏｌｄｅＩｅｃｔｒｉｃａＩａｐｐｌｉａｎｃｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓａｃｔｕａｌｓｉｔＩＪａｔｉｏｎ．Ｂａｓｅｄｏｎｂｅｔｔｅｒｓｅｌｅｃｔａｎｄｉｍｐｌｅｍｅｎｔ也ｅｉｒｏｗｎｓ仃ａｔｅｇｙａＣｃｏｒｄｉｎｇｔ０ｔｈｅｔｈｅｐｒｉｎｃｉｐｌｅｏｆｔｈｅＯｒｙａｎｄｐｒａｃｔｉｃｅｃｏｍｂｉｎａｔｉｏｎ．Ｔｈｉｓｔｈｅｓｉｓｄｅｓｃ—ｂｅｄａｎｔｈｅｓ仃ａｔｅｇｙｏｆｄｏｍｅｓｔｉｃａｎｄｆ．ｏｒｅｉ殍ｌｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｆｉｒｓｔ．ＩＩｌｔｒｏｄｕｃｅｏＩｖｅｒｖｉｅｗｏｆｔｈｅＨａｉｅｒＧｆｏｕｐａｎｄｒｅ讲ｅｗｔｈｅｃｏｕｒｓｅｏｆｉｔＳｄｅｖｅｌｏｐｍｅｍ．Ｔｈｅｎａｎａｌｙｓｅｔｈｅｈｏｕｓｅｈｏｌｄｕｓｅａｐｐｌｉａｎｃｅｓｉｎｄｕｓ仃ｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｓｔｒｕｃｔｌｌｒｅａｎｄｅｎＶｉｒ０１１Ｉｎｅｍ．ＣｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉＶｌｙｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｓ仃ａｔｅｇｙ，ｓ仃ａｔ画ｃａｐｐｌｉ锄ｃｅｓｔｌｌｅｏｒｙ，ｅｃｏｎｏｍｉｃｓ，ｓｔａｔｉＳｔｉｃｓａｎｄｏｔｌｌｅｒｒｅｌａｔｅｄｔ王ｌｅｏ—ｅｓｆｏｒｑ吼ｌｉ刎ｖｅ锄ａｌｙｓｉｓ．Ａｎａｌｙｓｅｓｔｕｄｙｔ：ｈｅｄｉｆｒｅｒｅｎｔｓｔｒａｔｅ百ｅｓａ１１ｄｐａｎｏｆｔｈｅＨ撕ｅｒｈＤｕｓｅｈｏｌｄｓ仃ａｔｅｇｙｂｙｔｈｅｏＩ．ｅｔ主ｃａＩｒｅｓｅａｒＣｈａｎｄｃｍＤｉｒｉｃａｌａｎａｌＶｓｉｓ．Ｆｉｎａｌｌｙ。ｔｈｅｓｔｕｄｙｃｏｎｃＩｕｄｅｄｔｈｅｔｈｉｒ出ｉｎｇｔｂａｔＨａｉｅｒｄｉｆｒｅｒｅｎｔｉａｔｉｏｎｉｎｓｔｍｅｇｙｃａｓｅｂｒｉｎ星ｒｓｔ０ｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｈｏｕｓｅｈｏｌｄｅｌｅｃｔｒｉｃａｌａｐｐｌｉａｎｃｅｅｎｔｅ印ｒｉｓｅｓ．Ｔ１１ｉｓｔｈｅｓｉｓｐｏｉｎｔｓｏｕｔｉｆｈｏｕｓｅｈｏｌｄｅｌｅｃｔｒｉｃａｌａｐｐｌｉａｎｃｅｅｎｔｅｑ诵ｓｅｓｗａｎｔｔｏｇｏｏｕｔｏｆ”ｐｒｉｃｅｗａｒ”仃ａ仇也ｅｙｎｅｅｄｔ０ｃｏｒｒｅｃｔｌｙｕｎｄｅｒＳｔａｎｄａＩｌｄｉｍｐｌｅｍｅｎｔｔｈｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔｉａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙ．Ｅｓ．油ｌｉｓｈｍｅａｂｉｌ时ｔｏｍａｔｃｈ、Ⅳｉｔｈｃｏｍ础ｔｉＶｅｓｔｒａｔｅ斟．ＣｏｎｔｉｎｕｏｕＳｌｙｍａｋｅｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｃａｌｉｍｌｏｖａｔｉｏＩＩ，ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ，ｍａｒｋｅｔＴｂｄｂｔａｉｎｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅａｄｖａｎｔａ日ｅ、析也ｄｉ丘．ｅｒｅｎｔｉａｔｉｏｎ．ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎａｎｄｓｅｒｖｉｃｅｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ＣＯｍｐｅｔｉｔｉｖｅＳｔｒａｔｅｇｙ，Ｄｉｆｆｅｒｅｎ“ａｔｉｏｎＳｔｒａｔｅｇｙ；ＨａｉｅｒＨｏｕｓｅｈｏＩｄａｐｐｌｉａｎｃｅｓ，ＩｎｎＯＶａｔｉＯｎ独创声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果或其他教育机构的学位或证书使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论文作者签名：飘签字日期：沙，脾ｆ钥‘夕日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权学校可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。同时授权中国科学技术信息研究所将本学位论文收录到《中国学位论文全文数据库》，并通过网络向社会公众提供信息服务。（保密的学位论文在解密后适用本授权书）学位论文作者签名：聊酶芳纱签字日期：沙，年Ｊ矿月ｆ夕日签字日期：枷ｆ年ｆ明ｆ，日海尔家电差异化竞争战略研究１绪论１．１本文的研究背景和研究意义１．１．１本文的研究背景一、中国家电业的现状中国家电业是中国支柱产业之一，在短短的十几年，从无到有，一跃成为世界家电生产大国，仅次于美国、日本，其中微波炉、电冰箱、洗衣机、电风扇等产品产量居世界首位，为中国经济发展、人民生活水平提高做出了巨大贡献。从近两三年开始，中国家电业在中国国内进入了艰难的发展时期，而根据经济学家的研究，在全球范围内，家电工业仍属于朝阳工业，据推测世界家电销售额每年以平均５％的速度增长，世界主要家电产品需求量每年以６．６％的速度增长【¨，巨大的国际市场为中国家电业的发展提供了巨大的发展空间，那么作为生产家电产品的大国，我们如何抓住加入ｍ后的机遇，调整战略，从国内市场突围，在经济全球化的进程中走向更广阔的国际市场，成了一个迫切需要解决的问题。目前家电市场的现状呈现以下四个特点：１．市场竞争日益激烈．自１９９２年起，世界著名的家电企业纷纷进入中国市场，他们主要采用控股形式，目前这些合资企业大多在市场已具有一定规模。中国加入ＷＴＯ后，国外品牌家电对于开拓中国市场在战略、战术上都加紧了调整，开始大举进攻中国市场，使国内市场的竞争演变为国际市场的竞争，并使消费市场日益细化，竞争日益多元化。２．“过剩”与“不足”并存我国农村经济的发展水平远远落后于城市，并且城乡收入的差距有加大的趋势，这在客观上造成了城乡市场需求差异明显：一方面城市市场主要家电产品容量普遍接近饱和，另一方面广大农村地区却始终保持着较低的家电保有水平，家电产品的边际需求也长期得不到提高，城市过剩与农村不足并存。３．市场份额向少数名牌企业集中海尔家电差异化竞争战略研究主流家电品种和低端家电品种中，名牌大家电企业仍占绝对优势。调查显示：国产品牌的市场占有率中，空调为７８．８％、电视机为７５．２％、微波炉为８５－２％、洗衣机和冰箱均为９２％，而且，一些国产主力品牌的市场占有率集中度都非常高，均在３０％到５０％之间【２】ｏ４．兼并联合日益增多国内家电行业由于扩张过快，导致较为严重的生产能力过剩，使家电业，特别是大企业利用兼并国内外不景气的企业和联合国内外一些有名气有实力的企业，进行规模化和强强联手的战略性结构调整和资源的重新整合。二、中国家电业发展中存在的问题１．缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后我国家用电器的生产大多走了一条由全盘引进生产线到消化吸收，自主开发的国产化道路。虽然目前部分企业具有一定自主开发的能力，但总体上我国家电企业在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，家电生产所需的核心技术和关键设备全部依靠进口。可以说，我国大部分家电企业只能说是家电的加工厂，这种情况严重影响了国内家电业的产业升级进程。２．连绵不断的价格战严重地影响了企业的发展后劲由于中国大部分家电产品的生产能力已经大于国内市场的需求量，加上公司的进入，导致竞争环境恶化，为了抢占有限的市场份额，各企业纷纷降价促销，导致一次又一次的价格战，企业的利润日益摊薄，导致许多企业缺少必备的资金进行研发，以提高自身的核心竞争力。３．品牌优势不强，产品同质化现象严重中国家电市场近ｌＯ年的综合调查表明，各企业在品种、技术、经营定位、市场细分策略等方面类似，这导致产品品牌没有个性化的内涵，有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度，品牌与产品没有形成良性的互动关系，品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。虽然，一些做得比较成功的企业，在产品同质化严重的情况下做出了一些努力，走系列化的路子，也只是将创新集中在单一功能细化上，缺少个性化、人性化设计。４．生产商对渠道及价格的控制减弱从渠道来看，大商场目前虽是家电产品销售的主渠道，但是正受到家电连锁２海尔家电差异化竞争战略研究和综合性连锁店强有力的挑战。通过对比数量比重和渠道销售量比重可以发现，家电专业连锁的销售效率最高，其次才是百货商场，而在高效率的家电连锁渠道中，家电零售商销货能力日益增大并具备了一定垄断实力，家电产品的价格决定机制已经开始由制造商单独制定向制造商和销售商协议制定转变。家电生产厂家在产品定价这样的关键问题丧失了自主权后，严重影响了企业后续发展的动力。５．市场营销能力弱国际家电企业在品牌的建立、营销的研究以及营销网络的建立投入巨大，尤其是消费者心理和消费者行为等方面有着深入的研究。国际家电企业在营销的策略和手段上对主要采取价格手段竞争的国内家电企业形成压力，而我国的家电企业对于市场营销的理解，许多还限于广告、推销等概念上，并没有针对企业与市场的具体情况，制定出一系列整体化的市场营销规划。三、中国家电业面临的机遇与挑战加入ｍ以后，中国市场的对外开放程度大大提高，全球经济一体化的发展，也进一步提高市场的相互渗透程度。（一）机遇１．创造了公平的国际竞争环境加入世贸组织后，我国将享受永久性最惠国待遇，享有与发达国家平等贸易的权利，这是入世给我们带来的最大也是最直接的好处，而且由于固有的本土化优势，中国企业仍然将赢得大部分的市场份额。内需增长与全球拓展相结合，可以有效地减轻世界市场动荡的不利影响，从而使中国家电企业有一个持续稳定的增长。２．国际分工格局的改变为中国家电业带来发展机遇欧、美、日等发达国家的家电厂商正逐步将生产重心转向消费电子领域以及信息领域，而逐步淡出传统的家电业。世界性家电生产基地逐步由发达国家向发展中国家转移，中国和东南亚国家成为家电产业转移的主要承接地。３．成本优势加大，有利于扩大出口国际贸易自由化为在价格上具有比较优势的中国家电产品的出口增加了更多机会，关税的减低一方面降低了产品制造所需进口原料的成本，同时也降低了我国产品出口的关税壁垒，从而降低了我国家电产品出口成本，这将进一步增强３海尔家电差异化竞争战略研究我国家电业在国际市场上的竞争力，扩大出口。４．产品结构调整家电行业进入过热区间从各个监测指标的变动情况来看，家电行业正在由偏热区域进入过热区间。我国家电产品在２０世纪８０年代末经历了一次销售高峰期。经过１０年左右的时间，这些家电已经接近或超过了设计寿命期，标志着我国家电产品正在步入更新换代高峰期。家电行业在自２００２年１月进入一个新的快速成长时期ｐｌ。５．中国的市场经济制度目益完善经济全球化的发展，中国日益纳入世界经济的发展体系，要想参与国际竞争，中国的、环境势必和国际规则接轨，这为中国进一步发展经济，参与全球经济一体化进程奠定了基础，也为家电业的发展创造了良好环境。（二）挑战１．市场份额面临进一步的瓜分随着入世后关税的降低以及进口商品许可证制度和进口商品数量的逐步取消，家电品种从国外进口的数量会大幅增加。一是技术水平较高，如音响器材、家用摄像机、数字化彩电：二是长期以来没有受到重视的小家电，如一些厨房用电器具、生活卫生和保健用电器具等。这些品种，国产品牌无论在技术质量、功能设置还是外观造型、精巧程度上都还与国外品牌存在较大差距，随着关税的降低，国内品牌在价格上的优势也将大大降低，以上两种情况所涉及的国内生产企业将会受到国外品牌的较大冲击，市场份额将被进一步瓜分。２．国民待遇使中国企业面临更严峻挑战世界家电业经过几十年发展已进入微利时代，国际大家电企业纷纷将生产基’地向发展中国家转移以获取成本优势。我国将是其主要目标市场，日本三菱电机、东芝先后宣布终止国内普通电子管彩电生产，将生产线移至中国，同时，随着我国加入唧后服务市场的开放，外商投资企业能利用其独特的营销策略迅速组建自己的分销网络，将产品及其售后服务通过销售网络发售给消费者，把从生产有的销售网络优势将不复存在。３．知识产权的保护将制约中国家电业的发展到消费者之间的整个流通过程变成一个高效的有机整体，这样，国内家电企业现我国的家电技术是以仿制国外同类产品和组装加工为主起步的，缺乏标准的４海尔家电差异化竞争战略研究工艺管理控制流程。从各国拥有的发明专利来看，我国的家电企业所拥有的技术专利和商标注册数量远低于发达国家的数量。随着我国对知识产权方面的管理将进一步与国际接轨，家电企业在发展中稍不注意就会发生侵权行为，这将对家电企业形成巨大的，而国外家电制造商拥有了自由进入中国市场平等竞争的机会，完全可以利用技术专利和商标使用权上的优势制约中国企业，甚至在一些技术含量高、利润丰厚的产品领域封锁关键技术，导致中国相关企业退出竞争行列。４．将面临更多非关税壁垒加入ＷＴＯ后，我国家电行业将享受成员的平等待遇，关税降低，成本优势增大，有利于出口，但是别的国家不会坐视中国家电业长驱直入，必然会利用反倾销、严格的工艺标准、绿色壁垒等非关税壁垒阻碍中国家电业开拓国际市场。５．“涨价”、“降价”制约家电行业效益景气复苏原材料涨价威胁全行业，钢材、塑料、铜材等原材料价格的飞涨，给一向以低价拼抢市场的中国家电企业带来一个很大的难题。随着钢价的上涨，作为钢材消耗大户的家电行业的生产成本大幅上升，在下游家电产品供大于求的情况下，企业只能压缩利润空间，而难以通过相应幅度提价的方式化解原材料涨价的压力。１．１．２本文的研究意义与研究内容企业作为市场经济运行的主体，要在激烈的竞争中立足发展，就必须关注竞争、了解竞争、洞悉竞争的机理，掌握竞争战略的理论、方法与模式，从而善于竞争，赢得战争。从当前市场环境来看，中国加入ＷＴＯ后，国外公司加大在国内的投资，纷纷把生产线搬到了中国或转移到劳动力成本更低的国家中，国内家电企业原来低廉的劳动成本比较优势渐渐不复存在，另外目前的竞争格局由一家独大发展为寡头垄断的竞争态势，成本和产品质量都失去绝对优势，而消费者的需求更加多元化，个性化，整个市场也是供大于求，单纯以扩大规模、大幅降价为基础的总成本领先战略将很难维持自身的市场地位。在某种意义上说，在家电这个成熟的市场中，价格竞争所带来的效果越来越小，其产生作用的条件也越来越严格。因此如何从总体上谋划布局，制定和实施清晰明确、符合实际的差异化竞争战略，获取竞争优势具有重要的现实指导意义。５海尔家电差异化竞争战略研究本文研究的海尔集团是一家全球化家电专业生产企业，中国最优秀的家电企业集团之一，定位于“全球名牌家电制造中心”。海尔从二十多年前一个资不抵债，管理极为混乱的集体企业发展到现在集科研、生产、贸易及金融等于一体的国家特大型企业。在全球３０多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过５万人。海尔已发展成为大规模的企业集团，２００７年海尔集团实现全球营业额１１８０亿元１。纵观海尔２０多年发展史，我们可以清晰地看到海尔集团的成功在于其正确地选择并坚持实旌了差异化战略，在不同的发展阶段中，海尔分别围绕着质量、服务、个性化与速度等方面实施差异化战略，赢得了竞争优势。其差异化战略的核心是用户满意最大化。本文以迈克尔·波特的竞争力模型以及差异化竞争战略为研究方向，以海尔实施差异化战略的实例为具体研究对象。通过分析和整理海尔的差异化战略的具体实施情况，提出在家电行业如何正确实施差异化战略，对其他家电企业和其他行业提供一个借鉴的途径，从而更好的促进其竞争力的提升，为加强我国企业的竞争力服务。１．２国内外企业竞争战略研究概述１．２．１国外竞争战略研究重点概述回顾近３０年来国外企业竞争战略理论的发展历程，先后涌现出了许多战略流派，其中最为有影响力的首推行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派，在相当长的时期内，这三大主流学派一直在战略管理理论体系中居于重要的地’位。总结归纳关于企业竞争战略的研究，发现其重点主要集中在以下几个方面：一、竞争优势源的研究竞争优势源主要是指解释企业如何获得战略竞争力与超额利润的。在国外有两种比较典型的模型，一种是产业组织模型，认为企业的外部环境是企业战略行动的主要决定因素，这种模型强调企业成功的关键是选择有吸引力的行业。第二种模型是资源基础模型，这种模型强调企业内部独特的资源与能力是成功的关键。１资料来源：海尔集团网站嗍．ｈａｉｅｒ．ｃｎ６海尔家电差异化竞争战略研究二、战略定位的研究美国著名战略管理学家迈克尔．波特在《竞争论》中提出，战略定位有三个的来源，彼此之间并不排斥，常常还会重叠【４１。这三个来源，一是以产品种类为基础的定位；二是以需求为基础的定位；三是以接触为基础的定位。波特认为在定位之后才能谈战略，因为战略是独特而有价值的定位所创造出来的，战略性定位的本质是选择能与竞争对手有差别的活动。三、基本竞争战略的研究１９８０年初，迈克尔．波特（Ｍ．Ｅ．Ｐｏｎｅｒ）教授通过对美国、欧洲与日本制造业的实践提出了自己的竞争战略理论学说。他在其著作《竞争战略》一书中把竞争战略描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。他的竞争战略理论认为企业要通过产业结构的分析来选择有吸引力的产业，然后通过寻找价值链上的有利环节，利用成本领先或性能差异来取得竞争优势。在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略：总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略【引。四、战略工具的研究除了产业组织学派的代表人物梅森、贝恩、谢勒所提出的结构（ＳｔＴｌｌｃｔｕｒｅ）一行为（Ｃｏｎｄｕｃｔ）一绩效（Ｐｅ晌ｍａｌｌｃｅ）的ＳＣＰ分析框架、西德尼．肖弗勒、罗伯特．巴泽尔所提出的ＰＭＳ分析工具外，波特创立了非常有影响力的分析工具。其一，“五力”模型，它主要是用来确定某一行业的竞争程度，其理论假设是行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的，而是由行业的市场结构决定的。其二，价值链，价值链是波特发明出来用来弥补其竞争战略分析中只考虑了市场结构对企业盈利能力的影响，而忽视了对自身分析不足的这一缺陷的。波特认为价值链由差额与价值活动构成，差额是企业创造的总价值与进行价值活动的总成本之间的差值。波特认为竞争优势来源于企业的价值，它可能来自价值活动本身，价值链的内部联系和价值链的纵向联系。企业获得竞争优势的办法可以是重构企业价值链、上下游价值链、联盟、专一化、寻求战略协同等方法，也即想方设法提高价值，降低成本。其三，钻石模型，１９９０年波特发表了他的第三本经典著作《国家竞争优势》，在书中，波特指出国家是企业最基本的竞争７海尔家电差异化竞争战略研究优势，因为它能创造并保持企业的竞争条件，国家不但影响企业所做的战略，也是创造并延续生产与技术发展的核心。波特认为一个国家在某种产业的国际竞争中能崭露头角必须都从每个国家都有的四项环境因素来讨论。这些因素可能会增强本国企业创造国内竞争优势的速度，也可能造成企业发展停滞不前。影响国家优势的关键要素是：生产要素、需求条件、相关产业和支持产业的表现、企业的战略、结构和竞争对手。这些单一或系统性的环境因素都关系到企业的诞生与竞争模式【６ｌ。五、顾客价值的研究１９８２年经济学家尼尔森和温特（ＮｅＩｓｏｎａｎｄ、矾ｎｔｅｒ）在其著作《经济变迁的理论演变》中，强调企业只有不断地发现顾客、服务顾客、维系顾客、满足顾客的现实和潜在需求，并在满足顾客需求的过程中培育出具有企业属性的资源和能力，才能获得持续竞争优势。英国学者福克纳和鲍曼提出了著名的“顾客矩阵”即由认知价格（ＰｅｒＣｅｉｖｅｄＰ“ｃｅ）和认知价值（ＰｅｒｃｅｉＶｅｄｕｓｅｖａｌｕｅ）两维变量构成的矩阵，他们认为，竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手能更好地满足顾客的需求。六、组织与绩效的研究１９世纪６０年代，钱德勒（ＣＩｌａｎｄｌｅｒ）深入研究了美国ｌｏｏ多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。关于战略评价的方法有很多，如波士顿咨询公司（ＢＣＧ）提出的ＢＣＧ增长率——占有率法、美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的行业吸引力——竞争能力分析法、亚瑟．利特尔咨询公司提出的生命周期法以及由查尔斯．霍福尔提出的产品——市场演化矩阵法、ＰＭＳ法、汤姆森和斯特克兰方法、平衡计分卡方法等。这些方法从增长率、市场占有率、产品范围、竞争者数目、市场占有率的分布、顾客的稳定性、技术、投资强度、投资收益率等方面进行了定量或定性的评价。１．２．２国内竞争战略研究重点概述中国传略思想早就孕育于《孙子兵法》、《三国演义》、《三十六计》和《资海尔家电差异化竞争战略研究治通鉴》等文献中，可谓博大精深，其相关研究文献也浩如烟海。自１９８０年开始，中国企业战略的研究进入了繁荣期，形成了具有一定规模和水平的学术队伍，关于企业竞争战略的研究也涌现出了大量的理论著作：一、企业竞争战略的研究如浙江大学的李庆华、项保华等认为企业的竞争是基于顾客需求的竞争，即通过提供更低的认知价格和更高的认知价值获取竞争优势的过程：周三多认为，企业竞争战略，主要是指企业产品或服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略；徐二明认为竞争战略属于企业经营单位战略的范畴，是指企业正确地分析和界定本企业在竞争中的地位后所形成的战略，他在《企业战略管理》一书中提出，基本竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略等等。随着时代的发展和企业竞争环境的改变，２０世纪８０年代以来，竞争战略的内涵实质上在不断地外延，企业采用的竞争战略也多种多样，如周三多在《战略管理思想史》中将竞争战略按时代进行了划分，即规模经济时代的经验曲线、大规模生产战略；范围经济时代的低成本战略、差异化战略、集中战略、全面质量管理战略、品牌战略、名牌战略等；在新阶段出现的大规模定制战略、战略联盟、信息战略等。在众多的关于企业竞争战略的研究中，竞争的动态性、权变性、风险性以及创新性，使得学者们提出的竞争战略五花八门【７１。二、基于顾客价值角度的研究我国战略管理学者项保华教授从利益相关者的角度提出：对于企业来说，企业——顾客关系是根本的，它为企业产品及服务实现价值提供了条件。企业作为各相关者利益的组合，要保持长期成功与生存，就需要在各方利益主体间实现某种动态平衡和发展，而这个动态平衡和发展就必须围绕着企业——顾客的价值关系而进行。仁学锋等提出的“顾客价值战略与企业竞争优势理论”，覃荣芳等提出的“浅谈以顾客价值为中心的企业战略模式”等。我国学者浙江大学的李庆华和项保华也认为，从企业与顾客需求的逻辑关系来看，顾客价值需求是企业存在的根本基础和惟一理由。随着顾客在竞争中地位的改变，企业顾客价值越来越引起学者的关注。如刘力刚的“寻求企业战略优势的顾客价值管理模式”等。三、关于战略组织与绩效的研究马洪伟、蓝海林在“多元化战略、组织结构和绩效”一文中对多元化战略的实９海尔家电差异化竞争战略研究施与组织结构的相应变动进行了探讨；孔东明在“企业战略与组织结构有效结合”一文中也提出了战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素，并对不同阶段战略组织结构的特点进行了概括；邓成华在“企业战略控制组织方案”（华安盛道管理咨询公司）中对战略控制的组织方案进行了探讨；其它的一些学者对战略组织如何适应战略也都进行了研究。１．３本文研究的方法和结构安排１．３．１本文的研究方法采用经验总结法和规范研究法，并辅之以案例分析。通过深入调查和大量查阅，掌握第一手材料。对搜集的大量信息进行去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析与综合，透过现象，揭示其本质和规律。对相关理论进行借鉴并引伸的方法。查阅企业竞争战略的研究成果及发展动态，对相关理论进行借鉴和创新。综合运用竞争战略理论、战略管理理论、产业组织学、经济学、统计学等相关理论进行定性分析与定量分析相结合，理论研究与实证分析相结合的方法。规范分析和案例分析相结合的方法，以海尔成功实施差异化战略为案例规范分析进行有效补充，使规范分析更加生动和有说服力。技术路线：比较研究国内外竞争战略理论一海尔的发展历史阶段及其战略发展一海尔差异化战略研究一海尔成功战略的实施对其他家电企业的启示。１．３．２本文的结构安排本文共分为五部分。第一部分为绪论部分，对国内外企业竞争战略研究重点进行概述，阐述本文的研究背景和意义。第二部分：介绍了海尔集团及其发展历史。第三部分：差异化战略论述和海尔差异化战略分析。第四部分：海尔差异化战略带给中国家电业的思考。第五部分：论文结论。论文的研究结构安排如图１．１所示。ｌＯ海尔家电差异化竞争战略研究图１．１论文的研究结构安排１．４本文可能的创新点企业作为市场经济运行的主体，要在激烈的竞争中立足发展，就必须关注竞争、了解竞争，掌握竞争战略的理论、方法与模式。从当前市场环境来看，中国加入ＷＴｏ后，国外公司加大在国内的投资，纷纷把生产线搬到了中国或转移到劳动力成本更低的国家中，２００８年《劳动合同法》的实施，进一步提高了企业的用工成本，国内家电企业原来低廉的劳动成本比较优势渐渐不复存在。加上近几年钢材、塑料、铜材等原材料价格的飞涨，使家电行业的生产成本大幅上海尔家电差异化竞争战略研究升，家电行业进入竞争激烈的微利时代，因此也有人比如家电企业的“利润薄如刀片’’。同时随着时代发展，消费者的需求也更加多元化，个性化。在某种意义上说，以总成本领先为基础的价格竞争战略无疑于企业的自杀行为，最终很难维持自身的市场地位。本文认为，面对此种形势，制定和实施清晰明确、符合实际的差异化竞争战略，是现在乃至将来大多数家电企业必然选择的竞争方式，而不仅仅是企业可选的竞争战略之一。本文进一步提出，企业要想获取持久的差异化竞争优势，在竞争中应多领域建立差异化，而不是单一经营要素的差异化。从产品技术能力、服务能力、营销能力、．管理等多方面入手，构建全方位差异化格局，获取竞争优势。本文通过海尔集团，对差异化竞争战略进行全面、科学的研究，为其他家电企业提供参考范式，具有一定的创新和借鉴意义。１２海尔家电差异化竞争战略研究２海尔的发展史２．１公司简介创立于１９８４年，崛起于改革大潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略＂思想的引领下，海尔人艰苦奋斗、卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展成为在国内外享有较高美誉的企业。现在的海尔集团是世界第四大白色家电制造商，中国最具价值品牌。旗下拥有２４０多家法人单位，在全球３０多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过５万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，２００７年海尔全球营业额实现１１８０亿元２。２．２海尔的发展历程海尔集团２０多年的成长历程，大致可划分为四个阶段，在每个阶段，其战略也进行了不同程度的转变，其发展历程和战略形成过程如图２．１所示。全球化晶肆战略国际化战略多元Ｉ￡蔽络．冀夕＼，、／．人簟鸯一礓式。甫焉麓。’麓夏再遮；。～：毛………～．．，，｜１９８４＇９９１１９９８２∞５图２．１海尔发展历程２．２．１品牌战略阶段（１９８４．１２—１９９１．１２）在１９８４年到１９９１年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子２资料来源，海尔集团网站ｍ删ｈａｉｅｒ．ｃＩｌ海尔家电差异化竞争战略研究抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。只干冰箱一个产品，将冰箱做到国内第一，通过抓质量，突出企业的差异化。海尔引进的德国利勃海尔的冰箱生产线，之所以没有像有的企业一样“引进——落后——再引进——再落后＂，重要原因是海尔引进的是一个标准体系，而没有单纯的引进一种产品或是技术。在这个阶段，海尔的标准化战略是“高标准要求是高质量产品的保障”，标准化工作重点是把国外先进标准转化成自己的企业标准。１９８４年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长。张瑞敏果断提出，“要么不干，要干就要争第一，创名牌’’。到厂后，张瑞敏做了一件使全体职工永远刻骨铭心的事：将７６台冰箱当众砸毁，从此，全厂职工悟出一个简单而又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。１９８５年，以“琴岛——利渤海尔’’命名的电冰箱正式投放市场，很快以高质量、高技术赢得广大消费者的信任。１９８７年，海尔被４８家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名。１９８９年，在原材料价格失控，其他冰箱品牌纷纷降价促销，许多冰箱厂关、停、转的情况下，海尔冰箱始终畅销不衰。同时海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪９０年代初提出了ｏＥＣ工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系（首先确立目标）、日清体系（日清是完成目标的基础工作）、激励机制（日清的结果必须与正负激励挂钩才有效），它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。至此，海尔以其全面质量管理或ＯＥＣ工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时１４海尔家电差异化竞争战略研究企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。２．２．２多元化战略阶段（１９９１．１２—１９９８．１２）１９９１年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到１９９８年。在这个阶段海尔家电从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电，将规模做大。１９９１年，青岛电冰箱总厂兼并了青岛电冰柜厂和青岛空调器厂，组建了由张瑞敏任总裁的海尔集团公司。集团分别向他们派选了主要领导，投入了适量资金，并输入海尔管理模式。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例’’植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识＂即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼’’方法的精髓所在。１９９２年，海尔举债８０００万元买了７２０亩地，决定筹建海尔工业园。１９９３年，海尔将经过股份制改造的海尔电冰箱股份有限公司在上海交易所上市，筹得资金３．６９亿元。靠着启动资金边投资、边建设、边设计，成片开发、滚动发展。仅用３年即建成了中国目前最大的家电生产基地。１９９５年７月，青岛市决定将青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团，这标志海尔正式进入洗衣机领域。１２月，海尔又出资收购了武汉希岛实业股份有限公司６０％的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司。１９９６年，海尔实现销售收入６２亿元，利税３．１亿元。１９９７年从白色家电领域进入黑色家电领域，现在又进入电脑行业，国外称之为米色家电。海尔在家电行业是要把三种家电市场都做好，外界对此议论很多。其实海尔确定多元化战略是必然选择，这一方面是海尔扩大规模的需要，另一方面是因为海尔已具备多元化的主客观条件。海尔在规模扩张的同时，产品开始“走出去＂，打进国际市场。在这一阶段，始终坚持：“第一是质量，第二是质量，第三还是质量’’战略，坚持通过标准提升企业竞争力，工作重点是把用户需求转化为标准，建立企业标准体系。从这个阶段起，海尔的标准不仅服务于质量，而且还开始上升到技术层面，标准成为提１５海尔家电差异化竞争战略研究升企业竞争力的重要手段。在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在１９９１年即率先通过了ＩＳ０９００ｌ认证，其后又通过了ＩＳ０１４００ｌ环保认证，其它产品在９０年代中期也先后通过了ＩＳ０９００１认证。海尔还通过设在世界各地的１０个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采用。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。２．２．３国际化战略阶段（１９９８．１２—２００５．１２）１９９９年，海尔开始实施国际化战略，目标是使海尔成为国际品牌，进入世界５００强。海尔经营多元化的成功也为国际化奠定了基础。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一一，为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多加公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。顾客的需求更加多样化，也更为挑剔，全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。为此，海尔开展了其能力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以ＥＲＰ、ＣＲＭ、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。２００２年１月８日，在海尔国际化发展历程中，是一个载人史册的日子一海尔与日本三洋公司的合作，使世界为之一振。竞合是２ｌ世纪企业国际化战略的趋势，因而，海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。如今海尔正在做的就是美国、欧盟ＭＢＡ案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海１６海尔家电差异化竞争战略研究尔集团有３万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成３万多张，每个人ｌ张，这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场３。随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向。要应对新变化，突破非关税贸易壁垒，首先要在标准化上与国际接轨：２００２年３月１３日，海尔集团与德国莱茵公司、美国保险商实验室公司和英国依梯埃一塞密柯技术有限公司成立了国内首家国际认证合作室。这是海尔扫除贸易壁垒的“空降＂，通过这个认证合作室海尔将国际认证公司、前端的信息和技术直接引用到内部的开发和设计中，从而更加深入、直接地了解国际发达国家的技术要求和贸易壁垒，使产品设计能够满足出口国家的要求，在竞争中把握先机。２．２．４全球化品牌战略阶段（２００５．１２一）为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从２００６年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段——全球化品牌战略阶段。２００５年１２月２５日，“海尔创业２１周年暨海尔全球化品牌战略研讨会’’在北京钓鱼台国宾馆召开。在研讨会上，海尔集团首席执行官张瑞敏宣布启动新的发展战略阶段、发展模式及新的企业精神和作风。至此，海尔进入全球化品牌战略阶段。２００６年，在《亚洲华尔街日报》组，织评选的“亚洲企业２００强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：２００７年，海尔在中国家电市场的整体份额达到２５％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达３０％以上【８ｌ。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。在这个阶段张瑞敏认为海尔实施全球化品牌要经过三道坎。４第一道坎是从’张瑞敏海尔的竞争优势在于创新２０００年４月５日４张瑞敏实施全球化品牌战略，打造海尔全球第一竞争力２００５年１２月２９日１７海尔家电差异化竞争战略研究入围资格到进入决赛圈。目前的中国企业在全球化、国际化的市场上有没有资格都是一个问题，更不要说参加决赛了。入围资格首先是解决布局问题。海尔在全世界有３０个制造基地，要想在全世界都布满了，资金不足是一个很大的制约。第二道坎是进入决赛后，从机遇利润到双赢利润。进入决赛的企业不等于就有利润，没有利润的企业赔钱进去，最后还要退出来。海尔以前的利润是抓住机遇带来的利润，今后随着竞争的加剧，机遇利润没有了，只能拿出自己好的资源去换别人资源，从而获得双赢利润。第三道坎是获得利润后，要从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。有双赢能力才能获取利润，才能有真正在市场上发展的后劲。但双赢能力取决于你比竞争对手更多更快地创造需求。但这一切又取决于人的竞争力，而且是遍布全球的人的竞争力，因此就有一个企业文化的问题：怎样从单一文化到多元文化咿ｊ。小结：从一个名不见经传的亏损１４７万的集体所有制企业发展成今天全国家电第一品牌，世界第四大白色家电制造商，实现全球营业额１１８０亿元的大规模的企业集团，海尔集团的成功是有目共睹的，国内外工商管理界、新闻媒介普遍认为海尔的发展是个奇迹。关于海尔的成功，仁者见仁，智者见智，如果仅从战略角度来说，人们普遍认为海尔是战略选择的成功。从战略发展阶段上来看，海尔集团经过了四次战略转移并且四次战略转移互相咬合、环环相扣：海尔是在名牌战略、多元化战略的基础上发展起来的。没有名牌战略的艰苦创业，没有多元化发展阶段的固本强基，就不可能有实施国际化战略的品牌、规模、技术和管理基础，没有国际化阶段布局的空间网络和品牌延伸以及占据的桥头堡，全球化的旗帜就不可能那么顺利地走向世界的各个角落。同时我们看到每一个战略阶段都有“两点’’：第一要有差异化，第二要及时进行转移。所以从另一个角度来说，海尔集团在战略上的成功在于其始终坚持一种战略选择——差异化战略，并能保持该战略发展的正确性和连续性。纵观海尔２０多年的发展历程，我们可以清晰地看到海尔的成功之路就是差异化战略的成功实施之路。１８海尔家电差异化竞争战略研究３海尔的差异化竞争战略３．１差异化竞争战略理论３．１．１竞争战略美国著名管理学家、哈佛大学教授迈克尔．波特给竞争战略的定义为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力（即：进入威胁、替代威胁、卖方侃价能力、供方侃价能力及现有竞争对手的竞争），从而为公司赢得超常的投资收益。一般来说，一个公司应围绕竞争强势建立其竞争战略，应该避免那些很脆弱领域。而公司强大而竞争对手很弱的领域往往是采取新的战略行动的领域。迈克尔．波特认为战略的关键是树立企业的相对竞争优势。根据波特的理论，竞争优势是一切战略的核心，一个企业要获得竞争优势就必须做出选择，即它必须争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取优势。他提出了森得竞争优势三种最一般的通用战略，分别是集中一点战略（ｆｏｃｕＳＳｔＩ．ａｔｅｇ）ｒ），低成本战略（１０ｗｃａＳｔＳｔｌ．ａｔｅｇｙ）和差异化战略（ｄｉｆｅｒｅｎｔｉａｔｉｏＩｌｓ仃ａ【ｔｅｇｙ）一、竞争战略的形式竞争战略有三种形式：ｌ、总成本领先战略；２、差异化战略；３、集中一点战略。１．总成本领先战略此种战略在０７年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用，那就是通过采用一系列针对本战略的具体在产业中赢得总成本领先。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中己失去利润时，这个公司仍然可以１９海尔家电差异化竞争战略研究获取利润。低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己，因为买方公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如良好的原材料供应等。２．差异化战略差异化战略是将公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都标歧立异。如果差异化战略可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，虽然其形式与成本领先有所不同。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争、它也可使利润增加却不必追求低成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性’’需付出的努力就构成了进入壁垒。产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其它竞争对手也更为有利。实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是，如果建立歧异的活动总是成本高昂，如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现差异将意味着以成本地位为代价。３．目标集聚战略目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。虽然低成本与差异化都是要在全产业范围内实现其目标，集聚战略的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。这一战略的前提是，公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了标歧立异，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。尽管从在整个市场的角度看，集中战略２０海尔家电差异化竞争战略研究未能取得低成本或差异优势，但它的确在其狭窄的市场目标中获得了一种或两种优势地位。采用目标集聚战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。目标集聚战略也可以用来选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为公司的战略目标。目标集聚战略常常意味着对获取的整体市场份额的。成功地实施基本竞争战略需要不同的资源和技能。基本战略也意味着在组织安排、控制程序和创新上的差异。其结果是，保持采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的【５ｌ。二、有效竞争战略的特点按照迈克尔．波特对竞争战略的诊释，相当多的中国公司实际上没有战略，企业常做的一件事就是尽量实施一些先进的做法，从世界其它国家学到了很多的东西，而且花很大的精力把学到的东西加以利用。但是如果只是做这一点的话，那么真正具有竞争优势的可能性不大。而且当外国竞争对手进入这些行业当中，企业的成功几率也是很低的，因为他们在先进做法这方面做得比你好，至少在５一ｌＯ年内是如此。因此，一定要找到一个不同的竞争方式，这样不会和他们迎头开展竞争。根据波特的观点，一个有效的战略应具备以下五大特点：１．要有一个独特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：你准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和公司竞争傲同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。２．要有一个不同的、为客户精心设计的价值链营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。３．要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，２ｌ海尔家电差异化竞争战略研究对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。４．在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。５．战略要有连续性任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问一下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上你变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。３．１．２差异化战略最早提出差异化战略（ｄｉｆｅｒｅｎｔｉａｔｉｏｎｓｔｒａｌｅ斟）构想的是哈佛大学教授迈克尔．波特，而在我国，企业差异化服务理念尚未完全形成，研究这一问题具有现实意义。一、差异化战略的定义与内涵所谓差异化战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。实现差异化战略，可以培养用户对厂牌的忠诚。因此，差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。其内涵表现在：１．环境适应性差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。美国著名管理学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中便提出了“企业经营战略应当适应环境、而组织结构又必须适应企业战略”的主要思想。战略与环境海尔家电差异化竞争战略研究相适应得到了后来学者的普遍认同，它强调了战略决策所依据的环境是一种客观存在，理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。竞争位势与定位差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。上世纪８０年代初期，著名战略管理学家波特在其经典著作《竞争战略》中提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型’’，认为企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在五种竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。面对上述五种竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对一成本领先、差异化和目标集聚。其中差异化战略就是在满足顾客需求的全过程的某些环节中形成与竞争对手的差别，形成竞争上的优势。差异化实质上就是追求垄断性要素的一种方式。它可以赢得顾客的忠诚，并在面对替代品威胁时，所处地位比其他竞争对手更为有利。２．难以模仿性企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。经济学家潘罗斯在１９５９年出版的《企业成长理论》一书中指出，管理资源是制约企业成长的瓶颈性因素，因此，企业间的差别是一直存在的。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。潘罗斯的观点被后来的“基于资源＂的能力观吸收。“基于资源＂的能力观认为企业竞争优势能在产品市场上获得超出正常平均的收益的源泉来自于企业所控制的战略性资源。这种资源可能是经验基础上的企业家资源、产品声誉类难以模仿的无形资产或隐默的知识等，带来持续竞争优势的生产要素是通过在一段时期里所选定时间路径的资产流量所积累起来的战略资产存量。资源具有内生性，有效竞争所必需的资产存量只能通过具有连贯性的投资才能积累出来。核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。３．动态能力提斯等人将“基于资源＂的能力观和演化经济学结合起来，提出了“动态能力’’的观点。该理论强调了能力随时间变化的动态发展观。由于竞争优势会随时海尔家电差异化竞争战略研究间的发展而被侵蚀掉，企业必须能够使它们的资源和能力随时间变化而改变，并且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。提斯等用３Ｐ（过程、位势和路径）构建了动态能力战略分析框架。在３Ｐ里，过程强调了组织内外部的一致性和组织的学习过程，位势是企业内生的、积累的特定资产，路径强调了企业发展的路径依赖性。动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势ｆｌｏ】。二、差异化战略的类型企业可以从以下几个方面来营造差异化战略：１．产品差异化产品差异化是指企业的产品在质量、功能上明显优于同类产品的其他生产厂家，这种区别于其他同类产品的差异足以吸引购买者的个性化需求，从而导致消费者的偏好度和忠诚度大大提高。２．服务的差异化服务的差异化企业通过强化品牌意识、成功实施ＣＩ战略，在消费者心目中形成关于企业的独特形象，并对其产品产生偏好而乐意购买。３．形象差异化形象差异化是企业通过着力提升产品形象、品牌形象及企业形象，使其成为“光环产品”，从而提高企业的竞争力。４．市场的差异化市场的差异化是通过产品的销售价格、分销渠道售后服务等符合具体市场环境条件而形成差异。三、差异化战略的适用条件差异化战略的运用取决于各种因素。企业在选择差异化战略时要注意其适用的条件，其适用条件分为外部条件和内部条件。（一）外部条件１．在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。２４海尔家电差异化竞争战略研究２．顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的。３．采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。４．技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。（二）内部条件除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：１．具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光。２．企业具有以其产品质量或技术领先的声望。３．具有很强的市场营销能力，能够促进各种销售渠道强有力的合作。４．研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。５．企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。四、实施差异化战略存在的风险：１．可能丧失部分客户如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。２．用户所需的产品差异的因素下降当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。３．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。４．过度差异化。过度差异化使得产品成本过高，大多数购买者难以承受产品价格，企业也难以赢利。３．１．３差异化战略理论的启示差异化战略构筑企业竞争优势。首先，差异化能为企业创造并培育自身独特海尔家电差异化竞争战略研究的细分市场，并在细分市场上形成较高的进入壁垒，取得细分市场上较高的市场占有率，获取细分市场带来的利润。一方面避开了与竞争对手正面交锋，尤其是避免陷入价格战的困境：另一方面充分发挥企业自身的善于应变、勇于创新、富于进取等优势，以差异化求生存。其次，差异化有利于提高顾客的忠诚度。企业通过实施差异化战略满足了顾客某种独特的需求，给顾客带来难忘、独特的体验，提高了顾客对企业的忠诚度。一方面可以留住老顾客，使顾客重复惠顾，增加购买次数与购买金额，逐步提高产品市场占有率；另一方面可以赢得口碑宣传，通过老顾客介绍新顾客的方式不断扩大企业的顾客群。再次，差异化有利于提升销售业绩及增加利润。企业通过实施差异化战略提高了顾客的忠诚度，建立了较为稳定的顾客群。减少顾客的流失，可以给企业创造更多的利润与销售业绩。最后，差异化有利于培养企业比较竞争优势，促进企业发展。企业通过实施差异化战略，可以逐步培养在某一方面的比较竞争优势，并利用这一优势，扩大生产规模，提升市场份额，在竞争中不断积累企业的实力与经验，成长为在市场上具有较大影响力的企业。综上所述，不难看出，有效的差异化战略能够帮助企业摆脱同质化竞争的压力，提高利润水平，赢得细分市场的客户，从而最终为企业在竞争中赢得优势，特别在现阶段的中国家电行业中市场已经趋于饱和，市场竞争异常激烈，利润空间受到严重挤压的情况下，价格竞争这种最原始的市场竞争手段所起到的作用越来越小，如何通过非价格竞争，更具体说是其中的差异化竞争手段使企业获得更好的生存和发展的机会，提升自己的竞争力，增强企业活力，已经成为各个家电企业亟待解决的问题。３．２海尔竞争环境分析现代企业在经营管理的过程中，不断的与外部环境发生关系。企业的生存和发展影响着外部环境，同时也受到外部环境的影响。企业是社会大系统中的一个子系统，企业一直在与社会进行物质、资金、信息和人力的交流，企业生存环境影响着企业竞争战略的选择、制定和实施。根据环境对企业影响的方式和作用力的大小，以及企业对环境影响力的大小，我们把环境分为宏观环境和微观环境，企业的微观环境主要是对企业的影响更加的直接，企业可以通过自身的行为施加２６海尔家电差异化竞争战略研究影响。企业的微观环境主要指企业的市场现状、行业竞争状况和行业发展趋势。３．２．１宏观环境分析宏观环境分析是宏观层面的战略分析。目前，在战略管理的实务中一般采用ＰＥＳＴ分析技术对企业的宏观环境进行分析。ＰＥＳＴ分析是指通过对政治（ＰＯｌｉｔｉｃａｌ）经济（Ｅｃｏｎｏｍｉｃ）社会（Ｓｏｃｉａｌ）和技术（ＴｅｃｌｌＩｌｏｌｏ垂ｃａｌ）这四个因素的分析，来综合判断企业所处的宏观环境。（如图３．１所示）图３．１ＰＥＳＴ分析２７海尔家电差异化竞争战略研究一．政治法律因素分析１．持续稳定的政治局面自１９７８年改革开放以来，中国一直保持政治稳定，政治的稳定为经济的快速发展创造了良好的条件。继续保持政治稳定是中国一贯的主张，多次表示改革、发展与稳定三者密不可分，稳定是发展的前提和基础。因此可以预见，在未来相当长的时间里，我国将保持一个持续稳定的政治局面，这为家电行业的发展都提供了最直接的保障。２．产业在过去的几年中，家电业的快速发展给业内厂商带来的丰厚收益掩盖了相关产业内存在的诸多问题，而针对这些问题进行的产业的呼声，在最近两年中变得越来越多。其中影响最明显的就是即将实行的家电产品回收制度。我国的家用电器在上世纪８０年代开始进入家庭，按正常使用寿命ｌＯ到１５年来计算，从２００３年起我国进入了家电报废的高峰期。国家提出了以“生产者责任制”为核心的废旧家电回收处理体系初步方案，这对家电生产企业对环保型电器原材料的研发使用、生产工艺的改进和对有害物质的检测都提出了更高的要求，而这对于那些技术力量薄弱、资源匮乏、产销规模较小的工厂来说，是一道非常难以逾越的障碍，也将加速家电行业的进步与整合。３．非关税壁垒加入ＷＴＯ后，我国家电行业虽享受成员国的平等待遇，关税降低，成本优势增大，有利于出口，但是别的国家不会坐视中国家电业长驱直入，必然会利用反倾销、严格的工艺标准、绿色壁垒等非关税壁垒阻碍中国家电业开拓国际市场。面临这种政治环境，对海尔的发展是很有利的，张瑞敏说：“在经济转型过程中，国家的直接影响企业的发展定位，因此必须盯紧的决策，如果这些机会不抓住就会稍纵即逝，因此我们必须有第三只眼。”二、经济因素分析１．国民经济发展状况２００７年，国民经济运行呈现出增长速度较快、经济效益较好、物价水平较低的良好态势。全年国内生产总值达到２４６６１９亿元，比上年增长１１．４％。比２００６２８海尔家电差异化竞争战略研究年加快Ｏ．３个百分点，经济增长速度连续五年保持在１０％或略高一点，而且２００７年各季度增速波幅也在１个百分点左右，经济发展的稳定性显著增强。在财政增收、企业增利的同时，人民群众也从经济快速发展中得到更多实惠，农民人均纯收入实际增长９．５％，增幅比上年提高２．１个百分点，连续第四年保持在６％以上：城镇居民人均可支配收入实际增长１２．２％，增幅比上年提高１．８个百分点。５２．城乡居民可支配收入随着经济的发展，我国农村和城镇居民的收入水平在不断提高，近年来我国居民人均收入的变化如表３．１、表３．２所示。表３．１年份（元）比上年增绝对数长（％）１９９５１９９６１９９７１９９８１９９９２０００２００１２００２２００３２００４２００５２００６２００７１５７８１９２６２０９０２１６２２２１０２２５３２３６６２４７６２６２２２９３６３２５５３５８７４１４０２９．２１２２．０８８．５ｌ３．４４２．２３１．９５５．０ｌ４．６３５．９０６．８０６．２０７．４０９．５０４２８３４８３９５１６０５４２５５８５４６２８０６８６０７７０３８４７２９４２２１０４９３１１７５９１３７８６我国居民人均收入变化城镇居民家庭人均纯收入（元）农村居民家庭人均纯收入绝对数（％）２２．５０１２．９８６．６４５．１３７．９１７．２８９．２３１２．３０９．９８７．７０９．６０１０．４０１２．２０比上年增长附注ｌ：数据来源于《中国统计年鉴》历年，本表中的增长率已经扣除了价格上涨因素。恩格尔系数是指食物支出占人均可支配收入的比重。该系数用来说明居民消５，ｍ聊名ｏｖ．∞２００７年３月１９日海尔家电差异化竞争战略研究费结构的变化，表３．２列出了我国近年来城乡居民恩格尔系数的变动情况。表３．２近年来我国恩格尔系数年份２０００２００ｌ２００２２００３２００４２００５２００６２００７城市居民３９．２３７．９３７．７３７．１３７．７３６．７３５．８３６．３农村居民４９．１４７．７４６．２４５．６４７．２４５．５４３．Ｏ４３．１附注２：数据来源于《中国统计年鉴》历年从上述表中我们可以看出，近年来我国人均收入在持续上升，而恩格尔系数在逐年降低。显然家庭耐用消费品会成为居民消费的一个主要方面。从市场现状分析，随着各地区，各部门、各行业、各阶层收入水平的差距越来越明显，消费层次的差别也越来越大，市场商品销售层次化越来越清晰，高、中、低档商品均有不同的消费群体，消费热点难以集中。在消费行为上，居民消费由消费型向资产积累型和储备型转化，商品性支出缓慢，非商品性支出增长快，即期消费更理智，远期储备消费加强，居民的家庭资产正从货币形式向不动资产转移。从总体上看，居民收入差异及城乡差距形成的消费断层在短期内尚难弥合，消费结构己到了一个新的转折点Ｉｌ¨。３．原材料价格飞涨冲击家电业的利润空间原材料基础工业以及各种部件产业的发展为家电行业的发展提供了动力和配套支持，但近几年，原材料的价格处于频繁的波动之中，钢材、塑料、铜材等原材料价格的飞涨，给一向以低价拼抢市场的中国家电企业带来一个很大的难题。在下游家电产品供大于求的情况下，企业如何来化解原材料涨价的压力，决定了海尔必须实施差异化战略，通过提升产品的高附加值来来回避原材料涨价带来的消极影响，以获取更大的利润空间。三、社会因素分析３０海尔家电差异化竞争战略研究１．居民消费水平升级和需求多样化据国家统计局的数据，２００３年我国人均ＧＤＰ已突破１０００美元。根据发达国家的历史经验，人均ＧＤＰ达到１０００美元左右时，居民消费结构也将升级。由于中国经济的高速发展，人民收入水平得到了很大的提高，人民生活水平日益改善，生活方式及价值观念发生巨大变法，居民对家电消费的需求巨大，尤其是农村市场大有潜力可挖。收入的持续增加必然导致人们更重视生活质量的提高，有些消费者对家电产品性能提出更高的要求。例如：对冰箱要求除制冷外，还要有保鲜、、多温区、人工智能等功能；空调除调温功能外，更加注重保持室内空气清洁、湿度等功效；此外，重视环境保护、回归自然的消费理念使环保产品受到欢迎。从城市市场发展特点看，家电产品更新换代，家庭结构变小和消费者追求高品质的产品将成为市场发展的主要动力。从农村市场看，农民占我国人口多数（２００７年农村人口７．２８亿，占全国人口５５．１％６）。随着农村居民生活水平的不断提高、消费能力的不断增强，这将是一个拥有巨大潜力的市场。２．人口素质中国对教育事业的投入不断加大，培养了一大批有过良好教育各类社会人才，同时中国农村人口基数大，人力资源丰富。四、技术因素分析在我国家电行业的发展过程中，技术含量较高的生产线多数是从国外引进的，产品更新换代基本上是企业依靠自身力量开发或仿制，我国家电企业普遍缺少核心技术，至今仍无法摆脱下游企业的地位，严重影啊了我国家电行业产业升级的进程【１２１。。我国的家电技术是以仿制国外同类产品和组装加工为主起步的，缺乏标准的工艺管理控制流程。从各国拥有的发明专利来看，我国的家电企业所拥有的技术专利和商标注册数量远低于发达国家的数量。随着我国对知识产权方面的管理将进一步与国际接轨，家电企业在发展中稍不注意就会发生侵权行为，这将对家电企业形成巨大的，而国外家电制造商拥有了自由进入中国市场平等竞争的机会，完全可以利用技术专利和商标使用权上的优势制约中国企业，甚至在一些技６资料来源：中国概况，中国门户网站，唧．ｇｏｖ．ｃｎ３１２００８年２月２８日海尔家电差异化竞争战略研究术含量高、利润丰厚的产品领域封锁关键技术，导致中国相关企业退出竞争行列。海尔从引进德国利勃海尔电冰箱生产技术起步到１９８８年成立了电冰箱研究所，开始了自主创新的历程。截止到２００７年，海尔累计申请专利７８８３项（其中发明专利１７３６项），仅２００７年，海尔申请专利８７５项（其中发明专利５０２项），平均每个工作日申请２项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与９项国际标准的制定，其中３项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可，海尔主持或参与了１５２项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准４２５项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔技术创新与众多的专利技术成果，为海尔实施差异化战略提供技术保证。７小结：由此我们看到，社会的稳定、经济的发展，技术的进步以及中国加入ｗＴ０都给海尔发展带来了发展的契机，但是我们也看到有机会就肯定会有威胁，加入了ｗＴ０，国外的企业进入中国市场变的没有以前那么困难了，也就是说，海尔将面临更多国外知名品牌的威胁。从全球经济的视角考察我国家电制造业的发展趋势，我们看到：全球市场正在为我国家电产品提供更为广阔的市场发展机遇，出口对拉动我国家电业的作用越来越大，我国产品在国际市场的地位在逐步提升【ｌ孤。在此形势下，海尔把全球看作一个统一的大市场，在全球范围内寻找最好的资源，并在全球销售产品和服务，打造世界级的品牌。创立全球化的品牌，需要提供全球化的差异化产品。在全球化的市场上，没有差异化就不会有生存空间，更不会有品牌空间。３．２．２行业结构分析根据美国著名的战略管理学者波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即新进入者、供应商、购买者、行业现有竞争者以及替代品之间的抗衡【５１。（如图３．２所示）７海尔集团网站删．ｈａｉｅｒ．ｃｎ３２海尔家电差异化竞争战略研究圈图３－２影响行业结构的五种力量一、与现有家电企业的竞争行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应。因此，企业为了追求战略竞争力和超额利润，必然积极投身竞争。如果某企业受到挑战，或者有一个显著的改善市场地位的机会，本行业内激烈的竞争行为就不可避免。看得见的竞争舞台包括价格、质量和创新。企业总是尽力在具有顾客价值的方面和它们有优势的方面使自己的产品差异化。我国家电行业有众多企业参与竞争，竞争格外激烈。市场竞争通常体现在品牌竞争的层次上，当前我国家电行业市场国产品牌集中度较高，如洗衣机行业的荣事达、小天鹅、海尔三家已占据５５％以上的市场份额；（如图３．３所示）冰箱业的容声、海尔、新飞等，已占据了大部分市场份额。随着竞争的进一步加剧，将呈现出“强者愈强，弱者愈弱”的局面。另一方面，家电公司卷土重来，他们在资本、技术、规模以及管理方面拥有绝对优势，在利润空间很大的家电高端市场占有较大的市场份额。近几年家电公司市场占有率呈现不断增长之势，并且不断整合我国分散的企业、产品资源，使得我国家电企业正面临着巨大的挑战和更激烈的竞争。３３海尔家电差异化竞争战略研究图３—３２００８年五一黄金周洗衣桃销售市场占有率在国内市场，据中怡康公司统计：海尔是名副其实的中国第一品牌，海尔在中国家电市场的整体份额已达２ｌ％，太大领先于竞争对手，海尔在白色家电市场上处于垄断地位，海尔白色家电市场份额为３４％，已经大大超过国际公认垄断线。海尔在小家电市场上后来居上，海尔小家电市场份额为１４％，已经超越小家电传统强势品牌而位居第一。８在国际市场，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第～的市场份额；海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额：海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额。据全球权威消费市场调查与分析机构最新调查结果显示：按营业额统计．海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第四．海尔的目标是成为世界白色家电行业第一制造商。二、潜在的竞争者对于一个行业来说，新进入者或者潜在的进人者可能带来新的生产能力，带来新的物质资源，从而对已有的市场份额的格局提出重新分配的要求。新进入者的进入障碍对行业的平均利润有很大的影响，当进入障碍较小时，大量竞争者的参与不仅加剧了竞争的激烈程度，而且将削弱整个行业的品牌利润。影响我国家电行业前进入障碍有规模经济、差异化、资本需求、销售渠道、市场份额、管制、转换成本和消费者忠诚等。我国家电企业品牌国内集中度较高，国内新参与者跨越资金、技术和市场等各方面壁垒的难度较大。与此同时，我国家电企业品牌面临国外品牌的大举进攻。国外品牌的进人虽然面临市场、消费者和法规等备方障碍．但其先进的技术、雄厚的资金和在消费者心目中的积极形象，大资料来源：ｈＩ单：∥一ｑｍｇｄａ洲ｅｗｓｃａｍ¨海尔家电差异化竞争战略研究大降低了其进军我国家电市场的障碍。加人世贸组织后，我国逐步降低了关税水平，加之零售业的对外开放，国外品牌和家电零售商进入我国市场的壁垒进一步降低。由于家电行业进入壁垒较低，家电行业的上游供应商和下游的零售企业都有纵向扩张的可能进入家电制造这个行业。而且对于提倡多元化经营的今天，具有相当规模的公司只要拥有一定的经济实力和技术能力都有可能进军家电行业分一杯羹。公司在全球范围的资本转移中，在中国廉价劳动力和优惠的吸引下纷纷在中国以合资或者独资形式建立自己的生产基地，抢占部分的市场份额，加剧了市场竞争。三、替代品的威胁替代品是指那些来自不同行业的产品或服务，但这些产品或服务的功能与该行业的相同或相似。一般来说，如果顾客面临的转换成本很低甚至为零，或者当替代品的价格更低，或质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。在我国，家电行业普遍存在着技术、产品设计跟风的现象，一家有家家都有，结果产品同质化、同型化程度越来越高，行业内竞争越来越严重，整个行业的利润也越来越低【１４１。我国家电行业处于成熟期，产品不断更新换代中，消费者可以随心所欲的寻求自己喜欢的产品，因此任何一款家电产品都不具有不替代性，海尔的产品也是如此。四、买方侃价能力买方（家电产品的顾客）总是希望用最低的价格购买产品，这个价格将会使供应行业获得可接受的最低的投资回报率。为了降低成本，顾客总是在讨价还价，要求更高的质量、更多的服务。总体上来看，由于我国大家电品牌有着过剩的生产能力，国内市场供过于求，加之市场竞争激烈，消费者的选择面较广，因此，消费者行为对企业的定价有着举足轻重的影响。在国际市场上，我国家电企业品牌面临国外优秀品牌技术含量更高、性能更好、产品差异化更大的家电产品的挑战，许多品牌采取低价策略以赢得消费者，在这种情况下，顾客有很强的讨价还价能力。而且近年来，我国大型连锁零售商的市场影响力日益增强，对家电品牌产品价格的控制力不容忽视。大型家电零售企业利用其规模效应和渠道优势采取海尔家电差异化竞争战略研究高频率的促销等多种手段压低家电品牌产品的价格，由于这些大型家电连锁零售企业拥有对众多品牌产品的影响力，因此，在与家电厂商谈判时有较强的左右价格的能力。五、卖方侃价能力家电生产的原料供应商可能会通过提高价格来对行业内的竞争企业显示自己的力量。对于家电生产企业，其采购总成本影响到价值链，它的利润就可能由于供应商的行为而降低。我国家电企业品牌在过去２０年间凭借较低的成本和价格打入国际市场并获得了令人鼓舞的国际市场份额。但是，近年来，国际原材料价格的上涨以及欧盟强制推行的环境保护标准给我国家电企业带来了极大的成本压力。海尔为了解决采购成本的问题，海尔成立了采购和物流事业本部专门负责采购和物流的具体事宣。他们努力做的就是“以最低的价格购买最优的产品，然后把空车装满＂。对于海尔这样的大客户，各个供应商的态度显然是非常积极的，因此海尔在采购定价方面拥有还大的话语权，同时海尔还和他们的供应商结成了战略伙伴关系，保证了原材料供应的稳定。从决定产业竞争结构的五种力量的分析来看，企业通过差异化战略建立起顾客对品牌的忠诚度，使得替代品无法在性能上与之竞争，从而形成强有力的产业进入障碍。增强了企业对供应商的讨价还价的能力，削弱了购买商讨价还价的能力，使购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。因此海尔品牌必然选择差异化竞争战略，采取差异化定位利用这种优势回避制约其发展的不利因素。３．２．３海尔家电ＳＷＯＴ分析ＳＷＯＴ分析的目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路、正确地制定企业战略。ＳＷＯＴ分析是把企业内外环境所形成的机会（Ｏｐｐｏｒｔ衄ｉｔｉｅｓ）、威胁（伽ｅａｔＳ）、优势（Ｓ仃ｅｎｇｔｈｓ）、劣势（Ｗｒｅａｋｎｅｓｓ）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定本企业实际情况的经营战略的方法。１．ＳＷＯＴ分析框架，如图３－４所示。海尔家电差异化竞争战略研究企业内部分析：财务、生产、营销、入力资源、组织、信誉、品牌行业分析：规模、吸引力、细分市场、竞争者、替代品、潜在进入者、顾客、供廊商‘＼＼＼／优势、劣势（内部）‘＼，汪Ｈ躺机会、威胁（外部）宏观环境分析：政治、经济、社会、技术／图３－４ＳＷＯＴ分析框架２．海尔家电ＳＷＯＴ分析，如表３－３所示。表３．３海尔ＳＷＯＴ分析威胁（Ｔ）市场增长放慢替代品的压力外部机会（Ｏ）国际国内市场潜力巨大国际产业分工、制造业向中．国转移顾客砍价能力增加供应商砍价能力增加（原材料价格上涨）的负面影响（关税降低等）西方发达国家越来越多地采用非关税壁垒的方式进行贸易保护。环境中小竞争者退出市场，市场不断被洗牌整合，原来竞争者客户可以争取国际家电巨头纷纷登陆中国，寻求合作伙伴新一轮电器换代即将到来当地的支持优势（Ｓ）品牌价值高，在服务、产品等方面具有差异化优势劣势（Ｗ）多次因原材料的涨价而提高了成本，海尔的，原材料还需３７海尔家电差异化竞争战略研究技术创新能力强，生产能力强内部条件力改进虽然海尔技术创新也算是大良好的财务资源，具备核心能成功，但与世界水平相比还有一定的差距，海尔还很年轻，技术产品质量好、性价比高，营销能力强多年市场占有率第一，在国内外享有很高的美誉度突破能力有限，现有的研发和设计技术含量较高的较少通过以上的分析和总结，海尔目前在生产能力、技术创新、资金、市场占有率、品牌等方面具有很强的优势，尽管面临同行业竞争对手、顾客、供应商以及国际非关税壁垒的威胁，但由于海尔具有创新的组织结构、营销模式、强大的研发能力、全球的销售网络、巨大的差异化战略优势，是国内其他家电制造企业所无法比拟的，海尔应该继续利用国际分工转移，国家扶持的机会，积极抢占国际家电市场，加大研发创新能力，形成自有知识产权，提高国际品牌的知名度，成为世界品牌。３．３海尔差异化竞争战略实施３．３．１海尔差异化竞争战略概述从以上分析看到：海尔在其竞争战略中选择了差异化战略是有其行业背景和市场背景的。首先，海尔身处家电行业，我国的家电行业是最早对外开放的行业之一，无论是技术还是市场都处于成熟期，行业竞争激烈，产品同质化程度较高，在其产品品质、外观、技术含量等多方面都难以形成有效的竞争壁垒。在这样一个成熟的行业，可以说没有差异就难以发展，没有创新就会消亡。第二，市场背景。到目前为止，家电市场的主调仍是价格战，价格成为抢占市场份额的法宝。价格战确实让国内家电厂商获得较大的市场份额，但同时其利润空间急剧萎缩，国内几个价格战的大户，过去都是盈利几亿元、十几亿元甚至几十亿元，但现在有的到了亏损的边缘，有的亏损，有的巨额亏损。对于价格战，张瑞敏一语道破其本质：企业打价格战，本质上足企业未真正用市场经济的思路确定企业在市场海尔家电差异化竞争战略研究的定位，即差异化。一个企业不是定位在我为用户，与其他企业没有形成差异，．这个企业必定失败。因而在历次价格战中，海尔都采取了不参与的态度，坚持“以价值取胜”，即通过差异化的途径，使产品物有所值，满足消费者的个性化需求，从而赢得市场，赢得消费者，使得企业的发展壮大。３．３．２产品差异化产品差异化，是指企业的产品在质量、功能上明显优于同类产品的其他生产厂家，这种区别于其他同类产品的差异足以吸引购买者的个性化需求，从而导致消费者的偏好度和忠诚度大大提高。在实施产品差异化过程中，从海尔的经验来看，要获得产品差异化应通过三个途径：一、功能创新这种创新具有能满足从未出现过的需求的能力。比如在洗衣机市场上小小神童的出现就具有典型意义。海尔科研人员在市场调研中发现，每年的６．８月份都是洗衣机市场的淡季。原来，最热的时候一天换两次衣服，频次高但量很少，５公斤的洗衣机不合适。在这种情况下，经过２００多个日日夜夜奋战，终于让“小小神童＂走下了生产线。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来’’。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场、引导消费来领先市场。而做大蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱先后诞生在海尔，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱，中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱。洗衣机事业本部推出了超薄型洗衣机、上开门洗衣机，填补了国内洗衣机业空白。海尔厨房系列产品也是玲琅满目，还有暖被机、电熨斗等等，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。二、质量差异海尔从创业之初，就把质量视为企业的生命，张瑞敏砸毁７６台不合格冰箱成为海尔重视质量的良好口碑。由此便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面：一是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项３９海尔家电差异化竞争战略研究指标的实测值均优于发达国家水平。为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，对外观、噪音等指标还作出特别要求。如冰箱外观，国家标准要求ｌ，５米以内看不出划痕，而他们要求则是０．５米以内不得看出划痕。噪音，国家规定为５２饵，海尔企业内控标准为５０ｄＢ。二是对少数不合格产品的处理措施严厉。如１９８５年，检查出７６台电冰箱不合格，他们不是简单地降价销售，而是抡起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心。三、提供个性化产品这是产品走向差异化的最高形式。产品生产针对每个群体甚至每个人的不同需求。而量体裁衣、度身订造，顾客的需求得到了最大满足。凭借强大的产品开发能力，海尔从彩电到洗衣机，许多产品都可以根据不同国家消费者的不同需求来提供个性化的定制服务。海尔彩电已经能够满足全球所有２８种不同制式的技术要求，还可根据用户在彩电外观形状、色彩等方面的不同需求，提供相应的服务。对洗衣机，商家可以根据自己所在地的消费习惯和地域特点的需求，在洗衣机的类型、容量、性能、功能、外观等方面提出设计要求进行定制【１５】。３．３．３服务差异化现代营销中把产品概念定义为三个基本层次组成：核心产品、形式产品、附加产品。在这里服务作为附加产品的重要内容，成为企业产品的一部分。服务是一种无形的产品，是维系品牌与顾客关系的纽带，随着产品同质化程度的不断加剧，缔造优质的品牌服务体系，为顾客提供满意的服务越来越成为企业差异化战略的重要武器。许多事实表明，新的竞争优势的确立，不仅仅是要生产出优质产品，还在于它的附加服务。良好的服务是下一次销售前最好的促销，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径。在这方面海尔无疑是做得最出色的，也是做得最早的。海尔在售后服务方面积累了大量实战经验，再加以科学合理的改进，其服务模式已经成熟稳定，深得消费者认可，也是众多企业争效模仿的对象，在产品创新的同时进行服务创新。海尔优异服务成绩的取得得益于其对服务准确的理论定位与实践的创新。服务在海尔早已不是事务而是业务，不是企业对顾客的“恩赐”而是自己的份内之事。良好的服务促进了品牌信誉的积淀，高的品牌附加值收益海尔家电差异化竞争战略研究又促进了服务的持续、健康、快速的发展，这种健康的发展模式让海尔在中国扮演了一个领跑者的角色。以海尔的空调服务为例，海尔空调是中国最大的空调制造商，也是行业发展速度最快的空调制造商，这种结果的背后服务起到了重要的作用。从１９９４年的无搬动服务、１９９５年三免服务、１９９６年先设计后安装服务、１９９７年的２４小时服务到位、１９９８年全国星级服务网络连锁、１９９９年整机３年保修压缩机６年保修、２０００年的服务网络通过ＩＳ０９００２认证、星级服务一条龙和零距离服务到２００ｌ的无尘服务，８年问实现了全部行业领先的１０次服务升级【ｌ６１。实际上海尔把服务定位为一种产品，既然是一种产品，就会有生命周期，到了生命周期没有创新，这种产品就没有竞争力，海尔空调服务之所以有如此频繁的升级，就是要保持自己的“服务产品＂持续的市场竞争力。把为顾客解决问题作为服务终点。事实上顾客的每一次消费都是为了解决自己的一个问题，企业把顾客的问题解决得越，顾客的满意程度就越高。３．３．４形象差异化形象差异化，是企业通过着力提升产品形象、品牌形象及企业形象，使其成为“光环产品’’，从而提高企业的竞争力。企业是企业理念、文化背景、企业行为、视觉形象所构成的企业形象与产品形象、品牌形象的综合体。在现代营销中，企业的形象一般要包括三种要素：①企业理念特征。它是企业在长期发展过程中形成的，具有独特个性的价值观念体系，是企业的精神资产和企业不断成长的内在驱动力。②行为规范特征。它是在企业理念指导下逐渐培育起来的，企业全体员工自觉遵守的工作方式和行为方法。⑨视觉传达特征。它是企业所特有的一套识别标志。企业理念特征、行为规范特征、视觉传达特征三者相互作用，带动企业的经营脚步，塑造企业独特的新形象。形象是公众对企业所具有的情感或意志的总和。它是公众行动的基础及潜在的企业资产。而优秀的企业文化是提升企业美誉度的关键，是形成良好企业形象的核心部分。海尔的企业文化是理念识别的重要内容。海尔从一个集体小厂发展为举世闻名的大企业，靠的是“敬业报国，追求卓越’’的海尔精神，靠的是先进的企业文化。文化是海尔美誉度大幅提升的动力。４ｌ海尔家电差异化竞争战略研究在斜坡球体论的基础上，海尔创造了“日事日毕，日清日高”的先进管理模式。在海尔，到处可见的一条标语给人印象深刻：“迅速反应，马上行动”，这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔的员工们都说，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。用优良的企业行为提升顾客的忠诚，顾客的忠诚是靠企业的行为来换取的。在实行形象差异化过程中，海尔非常注意用有形造无形，又非常注意用无形造有形。１９８５年砸冰箱，奥妙之处并不在于一般理解的严格要求，它的奥妙在于用有形造无形。造两个方面的无形：一个方面是职工的质量意识，这是无形的；另一个方面在消费者中间造自己的信誉——海尔是一丝不苟、毫不凑合的为了让顾客满意。海尔产品开发有两个原则：一是设计人性化；二是使用简单化。海尔对“使用简单化’’的理解是：用户要的不是复杂的技术，他们要的是使用的便利，我们就是要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷的使用留给消费者。正是这种“真诚到永远”的行为方式，换来了顾客对海尔的忠诚到永远【１７Ｊ。３．３．５市场差异化。市场差异化是指通过产品的销售价格、分销渠道售后服务等符合具体市场环境条件而形成差异。在销售价格方面，在同类产品中，价格有高中低之分，企业可以根据产品的市场定位、自身实力以及产品生命周期等因素，或者选择高级礼品包装形式以高价出售，给消费者以物有所值的感觉；或者选择简易包装以低价出售，让消费者感到经济实惠。在分销渠道方面，根据经营层次或环节不同，有长渠道与短渠道之分，宽渠道与窄渠道之别。海尔十分关注细分市场，依照消费者的需求与欲望、购买行为与购买习惯等方面的明显差异，把产品的市场整体划分为若干个消费群体，根据不同的目标市场，进行针对性开发。海尔的科研开发和市场销售人员将“市场细分化一归结为款式细分、阶层细分、外销细分和地域细分四类。如按气候带或地域细分，可以分为北方和南方，城市和农村等。北方需要大冷冻能力冰箱，如直冷冰箱和单冷冰箱；南方需要宽气候带冰箱和冷热空调；农村需要宽气候带冰箱和双缸洗衣机；沿海则需要无霜冰箱和带烘干的洗衣机。进行市场细分有利于企业掌握在每一个目标市场上各个竞争对手的优势和弱点，便于企业扬长避短，选准企业的市场切４２海尔家电差异化竞争战略研究入点和主攻目标。张瑞敏说，市场对海尔产品的饥饿感并非厂家有意造成，主要是海尔细分市场、多品种策略所致。为了满足用户的个性化消费需求，海尔每一个品种上市都有十几个规格供选择，而消费者看中哪一种规格，一般不会轻易改变注意，碰上市场缺货，宁可等待也要买自己喜爱的产品。在渠道差异化方面海尔建立了强势的营销网络，实行集权制直供分销模式、辅之以特许经营店等多种形式。在全国每个一级城市（省会和中心城市）设有海尔工贸公司（共有４２个工贸公司）；在二级城市（地级市）设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三级市场（县）按“一县一点’’设专卖店。除此以外，海尔还派人将其２万个营销网点一直延伸到农村的镇、乡、村，覆盖了６万多个村的农村市场。通过庞大的营销网络和高效率的直营体系。海尔可以直接和消费者、零售商接触，协调各种关系，满足各方面的不同需求，掌握市场情报，进而了解消费者行为和竞争对手动态【ｌ引。３．３．６海尔差异化战略的核心与基础纵观海尔集团２４年的成长历程，为了实现差异化战略，他们先后在质量、服务、个性化与速度等方面建立与竞争对手不同的差异化战略，在其不断变换内容的差异化战略中，我们注意到它始终有一个不变的核心，即追求用户满意最大化。海尔一贯坚持的“市场设计产品”的思路就是为了满足用户体验的升级９。随着人民生活水平迅速提高和收入的增加，用户需求发生了巨大的变化，相应地，不同时期用户满意的内涵和要求也发生了很大的变化。海尔始终敏锐地注意并抓住不同时期顾客需求的热点，然后全力满足它。在创业初期，产品供不应求阶段，他们注意到了消费者对产品质量的潜在渴求，注重质量管理，夺得全国第一块电冰箱质量金牌；在别的企业开始关注质量的时候，他们又注意到了消费者对服务的渴求，推行五星级服务，改变了传统上的服务理念，使厂家服务从原来的售后维修，扩展到了售前、售中、售后全过程，获得了美国优质服务五星钻石奖：当其他厂商开始关注服务的时候，他们又敏锐地意识到以最快的速度满足用户的个性化需求成为当前消费者的需求热点。于是他们进行业务流程再造，从组织结构上、管理流程上确保企业能以最快的速度提供满足用户个性化需求的产品。９张瑞敏品牌的真谛来自用户体验２００７年８月６日４３海尔家电差异化竞争战略研究可见，海尔集团差异化战略的核心始终是追求用户满意最大化。围绕此核心，海尔集团逐渐培育起自己的核心竞争力。张瑞敏认为，企业的核心竞争力不在于其核心技术或一些核心产品，而在于企业生产管理的特殊能力，在于企业满足用户需求，赢得用户经济的竞争力。而要实现这种竞争力，首先要形成具有这种竞争力的企业文化。企业文化的核心在于企业的价值，海尔价值观的核心便是创新。首先是观念的创新。其次是运行模式的创新，包括制度、组织结构等等的创新。再次是技术的创新，利用网络优势整合全球科技资源为企业所用，以创新技术来创造新需求进而创造新市场。这些构成了海尔差异化战略的基础【１９】。海尔家电差异化竞争战略研究４海尔差异化战略带给中国家电业的思考海尔在其２０多年的发展历程经历了四个战略阶段ｉ名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际战略阶段和全球化战略阶段，而贯穿于这四个战略阶段的就是差异化战略的实施。通过实施差异化战略，使得海尔在其每一个战略阶段及战略阶段转移中都能获得并保持竞争优势。海尔的成功，从战略角度讲，正是其差异化战略的成功，其经验值得其他企业借鉴、学习。对于目前日益激烈的市场竞争环境，海尔差异化战略的成功实施为我国其他家电企业发展提供了很多的有益经验和启示。４．１走出“价格战’’陷阱，提高对差异化认识近几年来，我国家电市场的价格战越演越烈。“价格战＂这个词语已经成为了中国家电产业最常见的词汇，这也是中国企业最惯用的方式。在你争我夺的竞争中，很多鼎鼎有名的商业企业似乎都失去了主动权，身不由己地被拉近了“价格战＂的漩涡，并普遍面临着销售额上升，利润额却急剧下降的尴尬处境。业内人士分析，从长远看，无节制的价格战不但损害了企业，老百姓也并不能真正从中获利。有的企业甚至即便亏损了，但为了存活、争夺市场份额也要积极参与这种价格战。国内有几个价格战的大户，过去都是盈利几亿元，十几亿元，现在有的到了亏损的边缘，有的已经亏损，有的甚至是巨额亏损。所以，打价格战不可能有赢家，更赢不来市场。德鲁克说得好：“一些企业采用疯狂降价的手段为买主提供极优惠的价格与现金折扣，实际上只有白白耗费了巨额的资金，更糟糕的是流失了大量潜在的客户，随着产品降价，企业信誉在用户心目中的地位也一落千丈’’。【ｌ８】那么为什么还打价格战呢？张瑞敏认为，打价格战从表面上看库存的压力，但是从本质上看，就是企业的观念、思路、组织结构有问题。因为他们把企业与市场完全割裂开来，还是按照计划经济的思路，企业做什么产品，就在市场卖什么，而并没有注重到用户的需求，所以产品积压下来，形成库存，最后还得降价出售。如果一个企业定位不是在为用户服务，与其他企业没有形成差异，这个企业必定失败。４５海尔家电差异化竞争战略研究我们来看一下海尔的成功之处，海尔所采取的应对策略就是创造有价值的订单，不打价格战，要打就打价值战。不以价格作为卖点，而是要追求产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等全方位的产品所带来的增值效果，以创造出能够为企业和消费者增值的有价值订单为目的，以不断寻求和发展潜在的市场需求为手段。１９８９年，海尔标新立异的在一片杀价声中价格上扬１２％，结果取得了出奇制胜的效果，自此以后，海尔多年来一直稳坐中国家电市场第一阵营，一直都是坚持“品牌为先’’，在历次的价格战中都采取不参与的态度，即使是在“降声一片”的旺季市场，也从不言降，因此被称为是中国家电业的最后一个“高家堡垒＂。这种不打价格战，只打价值战的策略为海尔的市场开拓发挥了巨大的作用，帮助海尔成功树立了高品质高价的市场形象。海尔带给我们的启示是：名牌不是靠降价降出来的，只要你是真正对市场，对用户真心，市场和用户就会永远忠于你ｌ捌。所以在激烈的市场竞争下，中国企业应该更加理性地认识到价格战不能解决问题，如果把它当成了可以依赖的战略，那么企业将陷入不断生产并销售越来越多库存的恶性循环。我们看到：差异化战略是避免价格战的有效手段，海尔集团始终超然于价格战之外，这不能不得益于所实施的差异化战略。与价格竞争相反，差异化竞争容忍竞争对手存在，通过建立自己产品与竞争对手之间的差异来维持一种竞争均衡，最终由消费者用货币选票来淘汰那些没有吸引力的产品。差异化战略实施的目的是要在某一领域建立起与众不同的优势，但它并非无中生有，它建立在科学的市场细分基础上，而市场细分又是立足于顾客需求的差异上。所以，差异化战略并不是单纯的标新立异，其落脚点是顾客的需求。其与众不同之处应该是顾客所关注的，、必须能为顾客创造价值的差异，才是值得的。因此，这就要求企业能够洞察竞争对手的产品的情况，找到竞争对手所忽视的而又为消费者所重视的方面实施差异化战略【２１１。４．２正确选择竞争战略，以差异化获取企业竞争优势“战略制胜＂己成为现代企业竞争的鲜明特色。在全球经济一体化的竞争格局下，如果企业管理人员没有战略管理思维，不能为企业制定正确的战略，不能实施战略管理，就会像一只没有航线的船只在海洋中飘荡，随时会有被市场竞争海尔家电差异化竞争战略研究的海洋淹没的可能。在积极的、注重攻势的企业战略类型中，典型代表就是波特提出的三大竞争战略：集中一点战略、低成本战略和差异化战略。它们提供了在竞争性市场上有效竞争的武器。这三种战略对于同一个企业来说，只能选择其一。这就需要企业根据自身的实际情况和竞争环境的分析，慎重抉择。从海尔的战略实践来看，海尔总体上实施的是差异化战略。海尔认为，创立全球化的品牌，需要提供全球化的差异化产品。在全球化市场上，没有差异化就不会有生存空间，更不会有品牌空间。海尔“不打价格战，打价值战＂的做法，以及后推出的“成套”概念都是差异化战略的集中体现。任何一种战略的设计与选择都必定是量身定做的，企业在制定差异化战略时必须结合内外部条件，因为在行业价值链中的每一项活动之中都存在创造差异化的可能性：一种独特的口味、一系列的特色、可靠的服务、工程设计和性能、名望和特性、产品可靠性、高质量的制造、技术领导地位、全系列的服务、完整系列的产品、居于同类产品线之高端的形象和声誉等等。如海尔是在服务和营销中创造差异化，而沃尔玛却是在大规模采购中创造差异化。企业内部约束条件是指要考虑企业的优劣势，一家资金实力并不雄厚的企业要建立海尔一样的营销网络，恐怕也是不可能的，即使建立起来了，但高昂的营运成本、资金成本能不能消化掉，这又是一个向题。所以制定差异化战略一定要量体裁衣。所谓外部约束条件主要指行业竞争态势、市场发展状况以及消费者的偏好或者说消费者在消费选择中更看重什么因素等。海尔制定其差异化战略时，就对外部市场条件进行了充分的调研，认为“服务决定消费，并由此决定生产，没有先进完善的服务体系和服务手段就无法吸引消费者’’，还认为“终端为王’、“决胜在终端’，从而将其差异化战略定位于服务差异化和渠道差异化。差异化战略的确是企业增强自身竞争力的一条重要途径，但其往往都是以牺牲较高的市场占有率为代价，因为它的排它性与高市场份额是不融和的，有很多企业为了追求差异化而追求差异化。所以当一个企业准备实施差异化战略时要明确这么几个问题：企业自身是否在某个方面具有很强大的创新能力：企业是否具有很强的营销能力；企业内部信息系统是否完整、流畅；差异化是否对消费者有意义等。以上这些问题是企业必须考虑的，因为差异化的实施往往都伴随着生产成本的增加，随着时间的推移顾客可能会变得对差异化比较冷淡，同时随着整个４７海尔家电差异化竞争战略研究行业的不断发展，竞争加剧，很多差异化由于本身特点决定了容易被竞争对手模仿。一旦实施了差异化就要求企业能持续不断的推出新的差异，如果以上几个问题没有很好解决，企业就很容易陷入价格较高、差异化又没有什么优势的窘境。差异化应建立在企业相关制度健全的基础上，为此我们必须深究差异化本身的相关属性，然后结合自身的实际情况来操作。４．３实施差异化战略积极培养企业自身的核心竞争力核心竞争力的概念首先由哈默尔和普拉哈拉德提出，他们认为核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，其后又认为核心竞争力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。蒂斯．皮萨诺和舒恩将核心竞争力定义为提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。麦肯锡管理咨询公司认为核心竞争力是某一组织内部一系列的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。陈清泰指出：核心竞争力是一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。芮明杰则认为核心竞争力是企业独特拥有，能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竟争优势的内在能力资源。综合以上关于核心竞争力的各种定义，概括核心竞争力是企业内化子自身中，为企业独特拥有，不同于其他企业的一种能力，它能使企业获得长期竞争优势【２２】。差异化战略是公司的一种基本竞争战略，是将公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西，它可以是独特的品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务或其他方面的独特性。由核心竞争力和差异化战略的内涵可知，两者是不同的。核心竞争力强调企业有别于其他企业的一种独特能力，差异化战略则强调企业经营的某一个或几个方面的独特性：核心竞争力是融入企业内质中的能力，与整个企业融为一体，密不可分，差异化战略则是企业集中优势资源于某一方面以区别于竞争对手：核心竞争力是企业长期竞争优势的源泉，差异化战略则只能使企业获得短期竞争优势，因为随差异的逐渐缩小，竞争优势也将逐渐丧失。海尔家电差异化竞争战略研究作为企业的竞争战略，核心竞争力与差异化战略是相同的，但它们的地位不同。核心竞争力由于能使企业获得长期竞争优势，所以它是企业的一种长期根本性战略，而差异化战略的目的是短期内获得相对于竞争对手的竞争优势，因此是企业的一种短期基本战略【２引。核心竞争力作为企业独具的，能为企业带来长期竞争优势的一种能力，它在本质上也是一种差异化战略。一般差异化战略是企业在产品、技术、营销、服务等显性方面有别于竞争对手，而核心竞争力则是企业在能力方面与竞争对手不同，这种能力不仅仅是一种技术能力、服务能力、营销能力，而是各种能力整合在一起，融入企业内质中，支撑企业长期持续竞争优势的能力；因此，它是企业在更深层次上实行差异化战略，是一般差异化战略的延伸。核心竞争力由于是在能力方面而非产品、服务等方面不同于竞争对手，所以它所带来的竞争优势将更持久【２３１。‘现在，基于核心竞争力的竞争已经成为企业间竞争的主题，很多企业已经陆续认识到这一点，正采取各种途径．积极培育自身的核心竞争力。但是，由于对核心竞争力独特性，核心竞争力与差异化战略的关系认识不够，导致一些企业在构建核心竞争力时方向不明确，方式不合适．效果不理想，很多企业只是处于简单模仿优秀企业的能力，殊不知核心竞争力是融入企业内质中．随着企业发展逐渐形成而无法模仿的。有了核心竞争力是新环境下对差异化战略的延伸这一新认识，我们就对核心竞争力具有不同于竞争对手的独特性这一点有了更深的理解。在核心竞争力的培育方式上，企业要抛弃机械模仿的方式，下功夫分析自身的优势与劣势。在优势上集中资源，进行创新，努力构建与众不同的独特能力并保持下去，只有这样，企业才能建立起长期竞争优势．领先竞争对手，在激烈的竞争中立于不败之地【２４１。核心竞争力的开发与维护需要企业在长期的差异化战略实施过程中予以提炼、归纳、总结、创新。在实施差异化战略来开发与维护核心竞争力时，企业要注意两个问题：第一，失去核心竞争力的差异化，其成本是非常大且显而易见的：第二，核心竞争力需要持续的投资和强化，那些不能在差异化上持续经营的企业要想获得核心能力是很困难的【２５１。由企业核心竞争力所决定的差异化优势可以形成壁垒，从而有效地阻止别人模仿。企业的持续创新可以产生产品的不可替代性，或者使竞争者反应滞后，来不及反应或做出反应需要很长时间。实施差异化４９海尔家电差异化竞争战略研究战略而形成的优势地位是能力的体现。差异化战略是一个动态过程，任何差异都不是一成不变的。随着社会经济和科技的发展，顾客的需求也会随之发生变化。任何差异都不会永久保持，差异化战略成为“长效药”的出路只有不断创新，用创新去适应顾客需求的变化，战胜对手的“跟进”【２６１。海尔集团差异化战略的核心始终是追求用户满意最大化。围绕此核心，海尔集团逐渐培育起自己的核心竞争力。海尔核心竞争力表现在以下三方面：一、品牌是海尔永远的核心竞争力品牌，作为企业的标志和其产品、服务的象征，它已经成为企业最宝贵的资产，是企业核心竞争力的最直接体现。一个企业品牌竞争力的强弱意味着企业核心竞争力强弱，意味着企业竞争力的强弱。作为中国家电企业的第一品牌，“海尔Ｈａｉｅｒ＂品牌如今已经具有海尔集团参与国内外市场竞争、获得持续竞争优势的核心竞争力。二、海尔核心竞争力的核心是它的“创新能力＂品牌作为海尔永远的核心竞争力，是企业核心竞争力的一种外部表现。一般来说，企业核心竞争力具有价值可变性，它的价值将会随着时间的推移绝对或者相对地逐步降低。然而，海尔的蓬勃生命力告诉我们，海尔核心竞争力的价值没有降低，反而是上升的。这主要源于海尔的无穷“创新能力’’，它是海尔核心竞争力的核心。海尔以“创新能力＂为核心，通过不断“创造性地破坏＂和“创造性地借鉴、模仿”，不断“创造有价值的订单”以满足用户需求，逐步培育、构造、强化和发挥以品牌为基点的核心竞争力机制，不断赋予海尔品牌新的内涵，逐渐形成了一套比较完善的企业创新体系。三、海尔的核心竞争力实质是海尔文化不管是已经成为海尔核心竞争力的“海尔品牌’’，还是海尔赖以蓬勃发展的无穷“创新能力＂，无不渗透和蕴涵着海尔文化。海尔文化是海尔品牌及其创新能力的内涵和本质，而海尔品牌及其创新能力是海尔文化的重要组成部分【２７１。４．４坚持全方位的创新权变理论告诉我们，任何差异都不是一成不变的。随着社会经济和科学技海尔家电差异化竞争战略研究术的发展，顾客的需要也会随之发生变化，昨天的差异化会变成今天的一般化。同时，竞争对手也在变化，尤其是形象差异化和市场差异化，很容易被竞争对手模仿。要想使本企业的差异化战略成为长效药，必须进行动态调整，用创新去适应顾客需要的变化，用创新去战胜对手的模仿。海尔以“创新能力＂为核心，通过不断“创造性地破坏＂和“创造性地借鉴、模仿’’，不断“创造有价值的订单＂以满足用户需求，逐步培育、构造、强化和发挥以品牌为基点的核心竞争力机制，不断赋予海尔品牌新的内涵，逐渐形成了一套比较完善的企业创新体系。同时，其“创新能力”在不断创新的过程中得到加强和完善，成为其持续发展的不竭动力和源泉。这主要表现在如下六个方面：４．４．１战略创新为企业发展提供方向。海尔在其发展的第一阶段就确立了名牌战略，在我国第一次家电消费的狂潮中，别的厂家大上快上生产线时，张瑞敏已经预料到质量在未来竞争中的分量，把提高质量而不是数量作为首要工作。当不少家电企业幡然醒悟狠抓质量的时候，海尔早已参悟服务商机，祭出“国际星级服务一条龙的大旗＂，以高效的服务网络最大限度地开发了用户资源，同时海尔从冰箱一种产品做到多个产品，开始走多元化的道路。当时都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。而海尔决策者认为，“企业不是要不要做多元化的问题，而是怎样才能做好多元化的问题’’。企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，应提高企业的国际竞争力。因此当别的企业开始多元化发展时，海尔已经开始走上了国际化道路。在企业感受到全球化的威胁的时候，海尔已然在发达国家站稳脚跟进入了全球化战略阶段。在充满变化、风险与竞争的时代，企业应在认真分析国内外经济、科技发展现状与趋势，深入剖析自身的基础，优势与不足的基础上，确定各个时期的经营战略。明确企业的总的发展方向，进行战略创新。４．４．２观念创新企业一切创新活动的起点。人们的思想和观念是行动的指南，既是制定战略５ｌ海尔家电差异化竞争战略研究的基础，又是执行战略的思想保障，没有先进的观念，就不会有先进的观念，就不会有先进的、科学的战略。张瑞敏说，“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路”，“如果决定了一个战略，先要改变观念，否则就很难支持这个战略的创新”。海尔提出“三只眼”的概念，即一只眼盯住内部，一只眼盯住外部，同时，应该再多一只眼盯住，盯住可能带给企业机遇和挑战的行为，如新的出台等。除此之外，海尔还提出了“斜坡球体论＂的管理理念；“卖信誉而不是卖产品＂的“信誉第一＂理念；“用户总是对的’’和以客户需求为“真理唯一标准＂理念；“先造人后造产品’’理念；“二三等品就是废品’’理念；“赛马不相马’’理念。正是在理念领先和观念创新下，海尔的一系列重大战略得以产生、实现和创新。改变思维定式，更新观念，决非易事。制定企业战略后，必须使战略深入人心，企业全体员工为战略的实现而奋斗，必须统一思想、统一行动，百折不挠，勇往直前，这就要求员工具有共同的价值观和文化，而共同价值观和企业文化的形成需要不断锤炼，不断积累和提高。海尔的核心价值观是“不断创新，敬业报国，追求卓越’’。４．４．３技术创新技术创新，是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式、经营方式、提高产品质量，开发新产品，提供新的服务，占据市场并实现价值。越来越多的企业也意识到技术创新的重要性。海尔运用技术创新形成自身核心技术优势有两种基本模式：一是自我发展，建立自己的研究开发机构。海尔集团先后控股了两家国家级科研机构一工程塑料国家工程研究中心和广电局广播科学研究院。二是与拥有互补优势的企业或科研院所建立“战略联盟＂与联系，或兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业，为我所用。核心技术的创新对中国企业来说，存在非常大的压力。集成电路也就是芯片的研发，是海尔核心技术创新的一个重要方向。海尔在北京中关村、上海浦东和青岛建设了三个集成电路的设计研究所。ｌＯ年前海尔开始搞芯片研发，每年都要赔进去很多钱，现在终于收获了，如中国芯片里的８位ＭｃＵ芯片。在中国市场，这个芯片过去由外国公司垄断，今年海尔终于打破国外垄断，把它开发了出来，让中国在这个领域有了自己的专利，而且实现了量化生产，迄今已生产了３００５２海尔家电差异化竞争战略研究多万片【２８１。海尔人认为，“企业的技术力量不在于你自己拥有多少技术力量，而在于你能够整合利用多少技术力量”。１９９７年，海尔被列入国家首批技术创新试点企业，海尔在实施和深化技术创新过程中形成了自己的技术观念并逐步建立起国际化的创新体系。为了进一步推进技术创新和产品开发工作与市场的结合，开发出令消费者满意的产品，海尔在新产品开发领域实行了“型号经理一票到底’’的工作流程，将企业内外市场融为一体，使每一个人的目标与外部市场目标联系起来，从而使员工获得来自外部市场成果的恒久激励，发挥每个人的潜能ｆ２９１。海尔的技术创新，既有内部的，又有外部的。在内部，海尔鼓励员工技术创新，用发明者姓名来命名发明和改进，虽然可能发明不是太大，但对发明者的激励非常大，让发明者感到被尊重，在公司形成创新文化。对外，也表现为两种形式，一是在海外设立研发设计中心，一是与国际化公司加强合作。迄今为止，海尔已在海外设立了九个设计研发中心，欧洲四个，美国两个，以色利、东京和首尔各一个。海尔每年把销售额的５％投入到研发设计上来。１０截止到２００７年，海尔累计申请专利７８８３项（其中发明专利１７３６项）；仅２００７年，海尔申请专利８７５项（其中发明专利５０２项），平均每个工作日申请２项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与９项国际标准的制定，其中３项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了１５２项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准４２５项。１１技术创新是企业应对竞争的最为有效的方式，通过技术创新，充分利用可以利用的资源，开发出消费者满意的产品，使自己在激烈的市场竞争中立于不败之圭ｌ鱼。４．４．４组织创新企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。因此企业组织结构能否追随经营战略和适应市场变化的需求对于企业的生存发展具有重大的战略意义。海尔的组织结构是随着战１０张瑞敏．“用信息化再造世界级的海尔”讲话２００７，１０１１海尔集团网站嗍．ｈａｉｅｒ．ｃｎ海尔家电差异化竞争战略研究略的转移和市场环境的变化而创新的。海尔从直线式职能组织结构变为事业部制的矩阵式结构，再变为自主创新的市场链组织结构，整个组织结构的演变缘于海尔组织创新的观点。名牌战略阶段的直线职能式结构的优点是比较容易地控制到终端，但缺点是企业规模扩大时对市场反应较慢，不适应多元化的发展要求。多元化阶段的矩阵结构的优点是能迅速地动员所有的力量推进新项目，但其最大的问题是一个职能部门的人员可能有几个头，项目的实施和决策必将受到影响。现在，海尔把组织结构变为市场链结构，“市场链”管理是海尔独创的。它的理论基础是国际上流行的业务流程再造，但海尔在名牌战略阶段和多元化战略阶段打下的坚实的全面质量管理和ＯＥＣ管理基础，才是“市场链＂得以推行的更重要的实践基础。所以“市场链’’是指以海尔文化和ＯＥＣ管理为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（零库存、零距离、零营运资本）目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和ＳＳＴ（索酬、索赔和跳闸）的强度，以市场链工资激励员工把用户的需求作为自己的价值取向，创新并完成有价值的订单。海尔通过在内部实施“业务流程再造”，把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构，将职能变为流程，形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。对员工来讲，由过去的对上级负责改为现在的对市场负责。把外部市场压力转化为内部市场压力，给每个员工提供个性化创新的空间，以满足消费者个性化的需求【３０１。４．４．５市场创新市场是经营企业的出发点和归宿，所有创新必须围绕市场转。海尔市场创新，一是确立“市场第一＂、“消费者第一＂的经营方针，从传统的市场驱动变为驱动市场，从被动适应市场到超前创新，引导消费、开拓市场，努力扩大客户资源。二是从技巧营销、组合营销、服务营销发展到今天的价值营销、理念营销和文化营销，坚持“先卖信誉，后卖产品”，努力为顾客创造价值，对消费者“真诚到永远＂在国内外消费者心目中树立了良好的企业形象。在市场创新方面，海尔走好了如下四步：一是形成质保体系。海尔先后通过了世界上最严格的六种质量标准，如美洲的ＵＬ标准，欧洲的ＶＤＥ等，其检测海尔家电差异化竞争战略研究机构也与国际上的检测机构一样被等效认同。二是坚持先难后易的原则。先打入发达国家，再进入发展中国家，想办法进入到海外的大连锁店、大营销系统中去。三是必须打海尔品牌。四是速度制胜。张瑞敏认为，在新经济条件下速度决定企业生死；哪个企业不打破常规，对此做出创新性的反应，就必败无疑。海尔自知在技术、销售等很多领域与国外大公司有差距，坚持以速度占领市场的制高点，创造世界品牌【３０１。典型的例子是海尔仅用１７小时就生产出“迈克冷柜’’样机，而该产品现在已经占据美国小型冷柜４０％的市场份额。现在，海尔的市场创新能力体现在海尔全球市场的拓展上。４．４．６文化创新企业文化是企业全体成员在经营管理同习得并享有的以价值观为核心的一系列观念、制度、行为规范及物质表征的总和。目前许多中国企业所具有的竞争力只能保持３—５年的时间，除了没有形成自己的核心竞争力外，核心竞争力没有企业文化作为支撑是一个重要原因。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。海尔文化分为三个层次：最外层的叫物质文化，如海尔产品、规模、利润等；第二层是制度行为文化，如企业的制度、规章，员工的行为规范等：最关键的是核心层，即价值观或精神文化，它是海尔最重要的企业文化。海尔精神“敬业报国，追求卓越＂这八个字已经深深地扎根在海尔的每个员工心中，使员工懂得国家的强盛来源于企业的兴旺，企业的兴旺来源于每个员工的奉献，为国家、为人民有所奉献是人生最大的欣慰。这就是人生价值观的追求。这样的价值观，这样的海尔精神，孕育了海尔的制度行为文化和物质文化，是激发海尔人更加热爱自己的企业、认准目标义无返顾的不竭动力。海尔文化蕴涵着海尔丰富的“创新能力＂，海尔文化使每个员工都成为创新的ＳＢＵ（战略事业单位）。战略略事业单位即事业部，实行自负盈亏，有自己的市场定位和市场战略，海尔文化要使每个员工都成为创新的ＳＵＢ，把企业的战略和企业全体员工紧密联系起来。海尔文化从创新中开始，正是通过“创新＂这条主线，海尔精神才得以从“无私奉献、追求卓越＂演变为“敬业报国、追求卓越”，进而演变为“创造资源、美誉全球”。海尔作风也随之从“迅速反应、马５５海尔家电差异化竞争战略研究上行动”，演变为“人单合一、速决速胜”。企业文化创新是企业文化动态性的必然要求，海尔的文化是永远动态的，永远发展的，它的每一个细胞都蕴含着生机和活力，它是在海尔二十多年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随海尔从无到有、从大到强、从中国走到世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔家电差异化竞争战略研究５结论与不足世界经济己经步入全球化与国际化的时代，这是一个需要战略的时代，任何企业要想取得持续的发展，在竞争中保持旺盛的生命力就必须选择一个良好的竞争战略。综上所述，通过对差异化理论和海尔的差异化战略成功实施的系统分析，我们得出在当今市场高度竞争的家电行业中企业采用差异化战略获取竞争优势的必要性。通过本论文研究，得出以下结论：一、差异化战略是企业摆脱同质化竞争压力，提高企业利润水平和竞争力的重要利器之一差异化战略一方面避开了与竞争对手正面交锋，尤其是避免陷入价格战的困境；另一方面充分发挥企业自身的善于应变、勇于创新、富于进取等优势，以差异化求生存。企业通过实施差异化战略提高了顾客的忠诚度，建立了较为稳定的顾客群。减少顾客的流失，可以给企业创造更多的利滑与销售业绩。二、保持多种形式的差异化能力获取持续竞争优势一般而言，差异化优势的可持续性和企业差异化能力的多寡成正比关系，企业要想获取持久的差异化竞争优势，在竞争中应保持多种差异化能力。可以从产品技术能力、服务能力、营销能力等多方面入手并将各种能力整合在一起，融入企业内质中，支撑企业长期持续的获取竞争优势，使竞争对手的模仿变得异常困难。三、差异化战略成为“长效药”的出路只有不断创新企业应充分认识到没有一成不变的战略，企业实施的差异化战略也应该是动态的。随着社会经济和科技的发展，顾客的需求也会随之发生变化。任何差异都不会永久保持。企业应不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力等等，以“顾客满意最大化＂为核心，在战略实施中从观念，技术，组织，市场，文化多方面坚持全方位的创新。用创新去适应顾客需求的变化，战胜对手的“跟进”，提升企业的竞争实力。提升顾客价值是差异化的基础，创新是保持差异化的关键，正确的服务理念和先进的营销理念是差异化的主要因素，只有不断创新才能做到与时俱进，使企业保持持续海尔家电差异化竞争战略研究领先的竞争优势。本文以海尔集团的家电业务作为研究对象，来讨论竞争战略中差异化战略的相关理论和实践经验，以期为我国家电制造企业提供一个分析战略环境，选择适合自身发展战略的思路。由于本人水平有限及受到企业资料、数据可获得性的影响，对海尔家电差异化战略的研究还十分肤浅，在很多方面论述的力度和深度尚显不足。在今后的学习中还需要不断拓展自身的知识面，提高分析的能力。２００８年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年，海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创造和满足全球用户需求。在此阶段如何提升产品的竞争力和企业运营的竞争力，从单一文化转变到多元文化，将本土化和差异化有机结合，从而使差异化优势全球化将是我们努力关注的领域。５８参考文献［１】王德禄，江涛．科技创新与中国制造［Ｊ］．宏观经济研究，２００２，１１：２４—２８［２】毛蕴诗，欧阳桃花，魏国政．中国家电企业的竞争优势［Ｊ］．管理世界，２００４．６：１３一１５［３］［４］［５］［６］孙先定，杨锡怀．电子商务下的我国家电企业竞争战略［Ｊ］．工业工程，２００２．４：３０一３ｌ（美）迈克尔．波特．竞争论［Ｍ］．北京；中信出版社，２００２：７８—８４（美）迈克尔．波特．竞争战略［Ｍ】．北京：华夏出版社，１９９７：１２３一１３ｌ（美）迈克尔·波特．国家竞争优势［Ｍ］．北京：华夏出版社，２００２；８７－９５［７］Ｓ｝ｌａＩ．ｏｈ．Ｍ．０ｓ毗ＭｏｄｅｒｎＣ０ｍｐ舐ｄｏｌｌＡｎａｌｙｓｉｓｆＭｊ．ＮｅｗＹｏ矗：０熵ｒｄｕｍｖｅｒｓ匆Ｐｆ销ｓ。１９９４：１２０一１３３［８］［９］［１０］［１１］［１２】［１３］周三多，邹统钎著．战略管理思想史［姗．上海：复旦大学出。版社，２００２：１７—２３潘云良，苏芳雯。海尔管理教程２００７，ｌ姜晨．差异化战略的内涵及其构建特征．商业时代，２００６，６王钦．中国企业国际化战略选择［Ｊ］．甘肃社会科学，２００４，５：３卜３３严先溥．目前我国家电行业的发展趋势的分析和预测［Ｊ］．家电科技，２００６．１戴炳源．经济全球化对我国家电行业市场结构的影响及对策［Ｊ］．财经大学学报，２００６．７［１４】【１５］［１６］［１７］［１８］ｃ１９］［２０］［２１］［２２］［２３］陈林，唐勇．我固家电行业现状及战略选择分析科技创业２００８，３王宏．企业实施差异化战略研究生产力研究２００７，１马燕翔．企业如何有效实施差异化战略技术经济２００４，６张化林．海尔的差异化战略企业改革与管理２００４，１１党书国．海尔管理模式全集武汉大学出版社２００６，ｌｌ姜忠辉，班耀波．海尔差异化战略分析商业研究２００２．４张瑞敏。新时期的“海尔模式”［Ｊ］．营销管理，２００６．６张成考．企业核心竞争力的系统思考，现代管理科学，２０００，４蓝东，胡大立．核心竞争力一企业制胜的根本．企业经济２００１，２Ｍｉｃｈ∞１．Ｅ·Ｐｏｒｔｃｒ．ＷｈａｔｉＳ鼬蝴【Ｍ】．ＨａｒＶａｒｄＢｕｓ证１ｃｓｓＲ肼ｉｅｗ，１９９６（１５）黜ｃｈａｒｄ·Ｇ·Ｈ锄ｅｎｎｅｓｈ．Ｍａｌ【ｉＩｌｇＳ昀把ｇｙｗｂｒｋ【Ｍ】．Ｊ０ｈｎＷｉｌｅｙ锄ｄｓｏｌｌｓ，１９８５蓝海林．核心专长的分析和确认．企业管理，２０００，３游红霞．实施差异化战略锻造竞争优势中国集体经济，２００４，１曾建军，余晓钟，张明泉解读海尔核心竞争力商业研究，２００３，１０张瑞敏．“用信息化再造世界级的海尔”讲话，２００７，ｌＯ刘进先．自主创新：海尔之魂，知识产权出版社，２００６，６苏慧文．海尔管理变革；市场链与业务流程再造．南开管理评论，２００ｌ，ｌ娩眩眩口心眩∞国们卯阳钉胡叫∞妇胡泳．海尔中国造．海南出版社，２００２，９致谢在此论文完成之际，谨向所有给予我指导、关心、支持和帮助的老师、同学和亲人致以崇高的敬意和深深的感谢ｌ首先感谢市职教室的同志及导师苏慧文老师一年多来对我的学习、工作所给予的无私关心、悉心指导和严格要求。苏慧文老师严谨的治学态度、求实的工作作风、平易近人的处世风范都深深影响了我。在此谨向苏慧文老师表示最衷心的感谢和最诚挚的敬意！感谢三年来与我一起学习和生活的同学。尤其是我的同学王学红，她在我的学习上给予我很大的帮助，同时在她身上让我学到了很多东西，使我终身受益。最后，深深地感谢我的家人！他们在生活和学习上给了我无私的关怀，并给予我极大的理解和支持。６ｌ个人简历１９７４年５月出生于山东省潍坊市。１９９３年９月考入山东大学企业会计专业，１９９５年７月专科毕业。１９９７年９月考入安徽财经大学会计学专业，２０００年７月本科毕业。２００５年１０月考入中国海洋大学高职学院企业管理专业攻读硕士学位至今６２发表的学术论文［１】潘琪．浅谈总成本领先战略企业如何保持竞争优势［Ｊ］．中国科技信息，２００８，２（３）海尔家电差异化竞争战略研究

作者：

学位授予单位：

潘琪

中国海洋大学

本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Thesis_Y1501968.aspx

下载时间：2010年6月4日