摘要近年来，有数百家企业的日化洗涤行业竞争激烈，既有外资５０ ０强的宝洁、利华，也有国营背景的上市企业南风集团、白猫集团，还有发展势头良好的民营企业立白、传化等。但行业内另有一家优秀企之—浙江纳爱斯集团公司，在短短十年间即从一个地方国营小厂发展到年产值５０亿元的行业霸主，创造了业内一个奇迹，这其实有很多原因，本文认为，其成功的主要原因是该公司在行业内抢先采用差异化战略和成本领先战略，从而使肥皂、洗衣粉均成为行业第一，进而树立起强大的竞争优势。本文结构设置是：第一部分对竞争战略理论进行了综述和概括，重点对差异 化战略和成本领先战略进行了分析和阐述：第二部分简述该公司的背景及发展历史；第三部分为本文的重点，分析和论述纳爱斯是如何成功地利用竞争战略理论，尤其是差异化和成本领先战略理论来大力推动公司的发展；第四部分在上述分析的基础上，指出高速发展中的纳爱斯面临的问题和障碍，并进而提出纳爱斯的发展战略要进行调整和优化及其优化的思路。关键词：纳爱斯 差异化战略成本领先战略ＡＢＳＴＲＡＣＴ ＤｕｒｉｎｇｔｈｅＰａｓｔｙｅａｒｓ，ｔｈｅｒｅａｅｈｕｎｄｒｒｅｄｓｏｆｆｉｍｓｉｒｎｃｌｕｄｉｎｇｔｗｏｏｆｒｅｉｇｎｅｎｔｅ印ｒｉｓｅｓＰ＆ＧａｎｄＵｎｉｌｅｖｅｒｗｈｉｃｈａｒｅａｍｏｎｇｔｈｅ５００ｓｔｏｒｎｇｅｓｔ，ｍａｒｋｅｔｉｎｇｅｎｔｅｐｒｒｉｓｅｓｉｎｃｌｕｄｉｎｇＮａｎｆｅｎｇＧｒｏｕＰ，ＷｌｌｌｔｅｃａｔＧｒｏｕｐｗｉｔｈｓｔａｔｅ一ｕｒｎｂａｃｋｇｒｏｕｎｄｓ，ｃｉｖｉｌ一ｕｒｎｅｎｔｅｒＰｒｉｓｅｓ，Ｌｉｂｙ，ＣｈｕａｎｈｕａｗｉｔｈｓｏｕｎｄｄｅｖｅｌｏＰｉｎｇｔｒｅｎｄ，Ｂｕｔａｎｏｔｈｅｒｅｘｃｅｌｌｅｎｔｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｉｎｔｈｉｓｉｎｄｕｓｔｙｒ一ＺｈｅｊｉａｎｇＮｉｃｅＧｒｏｕＰｃｏｍＰａ；ｌ，ｉｙｎｊｕｓｔｌｏｙｅａｒｓ，ｄｅｖｅｌｏＰｅｄｉｎｔｏａｎ１；１、ｌｕｓｔｙｏｖｅｒｒｌｏａｄｗｉｔｈｙｅａｒｏｕｔＰｕｔｏｆ５０Ｏｍｉｌ１ｉｏｎＲＭＢｔｒ’ｏ：，飞１１ｏｃａｌｓｔａｔｅ一ｕｒｎｓｍａｌｌｆａｃｔｏ卿ａｎｐｅｒｏｆｍｅｄａｍｉｒｒａｃｌｅｉｎｔｈｉｓｉｎｄｕｓｔ卿．Ｉｎｆａｃｔ，ｔｈｉｓｏｗｅｓｔｏａｌｏｔｏｆｒｅａｓｏｎｓ，Ｔｈｉｓｅｓｓａｙｈｏ１ｄｓｔｈｅｏＰｉｎｉｏｎｔｈａｔｔｈｅｍａｉｎｒｅａｓｏｎｌｅａｄｉｎｇｔｏｓｕｃｃｅｓｓｉｓｔｈａｔｔｈｅｃｏｍＰａｎｙｔｒｉｅｓｔｏｂｅｔｈｅｆｉｒｓｔｔｏａｄｏＰｔｖａｉｒｅｔｙｓｔｒａｔｅｇｙａｎｄｃｏｓｔ一ｉｆｒｓｔｓｒｔａｔｅｇｙ，ｗｈｉｃｈｍａｋｅｓｔｈｅｓｏａＰａｎｄｗａｓｈｉｎｇＰｏｗｄｅｒｉｎｄｕｓｔｙｂｅｃｏｍｅｔｒｈｅｌｅａｄｉｎｇｒｏ１ｅｏｆｔｈｉｓｉｎｄｕｓｔｙａｎｄｓｒｅｔｓｕＰｔｈｅＰｏｗｅｒｕｌｃｏｍＰｅｔｆｉｔｉｖｅｓｕＰｅｒｉｏｒｉｔ．ｙＴｈｅｓ 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选择与行动，目标成果。首先，企业要充分了解自己所处的产业竞争结构的特点以及经营领域，受到哪些竞争因素的影响，哪些竞争因素的压力最大，市场份额与发展潜力有多大等等。其次，在产业结构分析的基础上确定企业的竞争优势，找到并保持企业的独特性。第三，将产业结构与企业的竞争优势分析相结合，确定企业的竞争战略和行动，不断调整、改善企业在产业中的地位，使有限的资源得以有效、充分的利用。第四，根据竞争战略的目标与行动结果的比较，进行战略调整，使企业处于良性循环之中口根据迈克尔・波特的竞争战略理论，竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台 上追求一种理想的竞争地位。竞争战略旨在针对决定产业竞争的各种作用力建立有利的、持久的地位。迈克尔・波特还认为，竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一个中心问题是由产业长期赢利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。第一个中心问题是决定产业内企业相对竞争地位的因素。当企业处在一个有吸引力的产业并在产业内处于一个较佳的位置时，企业才能维持长久的竞争优势和理想的经营利润，两者缺一不可。并且随着产业的演变以及各种竞争的不断作用，这两者都是动态的川。概括地说，企业竞争战略最关心的是这些问题： ）在木企业所处的产业或准备挤身的产业中，驱动竟争的因素有哪些？１ ２）竞争对手可能采取什么行动以及最佳的反击方式是什么？ ３）该产业会如何演变？ ４）企业如何在竞争中处于最仕位置？ 企业竞争战略往往为企业设定一些目标，如：利润增长，市场份额，社会效应， 企业的经营领域、业务以及如何竞争，企业的子目标以及战略围绕着总目标构成竞争战略总体。那么，一个企业的竞争战略是否有效？要密切关注如下问题：）内部一致性：所有目标能否协同达到？各经营方针之间是否相互促进？１ ２）外部环境适应性：目标是否能适应产业机遇？产业威胁与风险如何？目标 是否适应产业的演变？）资源的适应性：目标和战略方针是否与企业可拥有资源相吻合？企业组织３ 是否具备应变能力？）内部沟通性：战略目标是否为主要执行部门及人员所理解？战略行动是否４ 协调一致？从企业竞争战略的上述内容可以看出，企业竞争战略本身还包括战略决策问 题，这样就使其内容和过程变得更为复杂，给企业决策层带来挑战。这是因为：）不确定吟：战略决策通常具有很高的不确定性，即制定决策时可能根拓的１ 是管理者无法确定的对未来的看法。）综合性：战略决策常常要求用一系列综合性的方法去整合和管理一个企业２ 或组织，管理者要跨过职能和经营界限来处理战略问题，可能涉及企业的重大变革。３）变化性：战略决策通常要对外部环境、产业竞争结构、竞争对乎以及其他 主要影响决策的环境因素进行分析、研究，而这些因素往往是不断变化的。４）信息不对称性：战略决策要依据大量的信息资源，包括外部的、内部的、 历史的、未来预测的，因种种原因，这些信息往往不都是全面的、准确的。１．２竞争战略的分类企业竞争战略种类繁多，可以从不同的角度分类，从范围和层次上可以将其分 为三类：通用战略、综合战略、专门战略川。１．２．１通用战略通用战略是指对绝大多数企业有效并适应多数产业的三种常用战略，即总成本 领先战略，差别化战略和专门化战略。总成木领先战略是企业利用先进技术或规模经济等手段，使企业经营成木远远低于其他企业的平均成木，而形成较强的优势。差别化战略是企业利用其产品或服务的差别化，使企业在产业中形成独特性优势避开竞争对手的压力。专一化战略是企业围绕某些顾客群体或某一特殊市场提供产品或服务，相对在广泛市场范围竞争的对手而拥有优势。这三种战略被多数企业采用并在竞争中获得成功。１．２．２综台战略综合战略是指企业利用木身的多种优势或者利用企业之间的协同优势而综合 构成的战略，主要是指多角化战略、战略和联合（兼并）战略。多角化战略是企业同时生产和提供两种不同的产品，利用产品优势互补形成企业整体优势。战略是利用不同国家之间产业结构发展不平衡以及产业结构差别，使企业资源、技术在不同市场上形成优势。联合（兼并）战略是企业利用产业内的纵向联合或不同企业间的横向联合，形成产业或集团优势，抵御竞争对手的压力。这种优势也可以通过兼并来实现。１．２．３专门战略专门战略是指企业在采用上述战略的同时，针对企业优势或竞争对手的特点而 采取的一些短期战略（战术），常用的专门战略有先发制人战略〔又称抢先战略），以小博大战略（又称猴子对大象战略）等等。１．３竞争战略的分析方法要做出正确的竞争战略，首先必须对宏观环境与产业结构进行深入分析，找出 外部环境造成的机会与威胁，结合内部资源和能力，在从行业特点和核心竞争力最佳匹配的角度制定能够获得高于平均投资收益率水平的战略。１．３．ＩＰＥＳＴ分析一个企业与外部环境如消费者、供应者、劳动力、资金、产业等都具有密 切的联系，构成一个企业竞争战略的实质就是使企业与其相关的社会、经济环境建立关系〔月】。常用的环境分析方法是ＰＥＳＴ（Ｐｏｌｉｔｉｃａｌ，Ｅｃｏｎｏｍｉｃ，Ｓｏｃｉａｌ，ｅｃＴｈｎｏｌｇｉｏａ！）分析，它分析研究政治、经济、社会和技术等外部因素对企业组ｃ织的影响。ＰＥＳＴ分析的主要思想是：首先考虑那些环境影响在过去对企业是最重要的， 并且考虑这些影响因素在未来对企业和它的竞争者重要性的变化程度；然后将有关在环境中发挥作用的关键影响因素问题进行总结和列示，对这些因素进行评价和估计。如图１．１：图１．１１〕ＥＳＴ分析结构图１．３．２产业结构分析产业结构分析是竞争战略制定的一项基础工作，分析的目的包括五个内容：明 确行业结构的主要特点及其中的关系；评价行业吸引力；预测未来获利能力的变化；寻找和利用机会；明确主要因素，创造和维持竞争优势［］５。企业所处的产业及其竞争结构是影响企业竞争战略的主要因素，一个产业的竞 争状态取决于五种基本竞争力量：新竞争者的进入，替代品的威胁，买方的讨价还价能力，供应者的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争川。见图１．２所示。这些力量决定了竞争的程度，从而决定了产业的盈利能力，所以，产业盈利的能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定。一个企业的竞争战略目标在于运用竞争规律，使自己在产业内部处于最佳位置，发展自己，抗击或影响五种竞争力量。图，．２决定行业竞争的五种力量这五种竞争力量决定了产业的盈利能力，其原因是他们影响了产业内的价格、 成木和产业需要的投资，影响了投资收益率的各种要素。购买者的侃价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。购买者的力量也会影响成木和投资，因为强有力的客户要求高成木的服务。供应者侃价能力会影响原材料成木和其他投入成本。现有企业的竞争强度影响价格以及竞争成木，诸如厂房设施、产品开发、广告促销和销售队伍的成木。新的竞争者入侵的威胁会价格，并要求为防御入侵而进行投资。这五种竞争力量的强弱程度构成了产业竞争结构的经济、技术特征的函数。产 业竞争结构是相对稳定的，但又随产业发展的进程而演变。企业并不完全是其产业竟争结构的受控对象，企业通过战略可以影响五种竞争力量，改造其产业竞争结构，这样他就能改善或破坏产业的盈利能力。许多成功的战略以这种方式改变了竞争规律。企业为了改变其在行业中的竞争地位而采取改变产业竞争结构的战略，既可能是有利的，但也有可能产生不利的结果，所以产业中居领先地位的企业对于产业竞争结构改变战略持谨慎态度。五种竞争力量的细分因素由图１．３波特的五因素模型作了详细说明。供应商的讨价还价能力 价格敏感性产品成本人急成本差异化购买者之问的竞争讨价还价能力供应商相对企业的集中度和规模供应商的转换成本供方信息供应商前向一体化的能力 现有竞争对乎之间的竞争决定竞争强度的因素产业增长产业的集中度固定成木与库存成木差异化行业的生产能力退出障碍替代品的威胁决定替代的因素客户对替代品的使用倾向替代品的才日对价格转换成木个顾客的讨价还价能力决定顾客讨价还价能力的囚素与决定供应商讨价还价能力的因素完全类似，见“供应商讨价还价”一栏图１３波特的五因素模型１．４企业竞争优势的来源１．４．１企业竞争优势流程图企业要取得优于同行的竞争优势，务必要整合优化内外资源，结合外部环境和 产业结构，通过企业强有力的组织能力，选择和作出恰当的竞争战略，从而形成自己的竞争优势，最后达到长时间维持优于平均水平的经营业绩的目的。其流程如图１４所示：尸￣‘卜内部资源及能力外部资源及机会图１．４企业竞争优势流程图１．４．２企业竞争优势流程图分析外部宏观环境：对影响行业和企业的一般经济、社会文化、政治法律和技术 等因素进行分析和预测，发现机会和威胁，同时找出关键因素与未来变化。行业结构和竞争分析：分析现处行业的结构特点和主要竞争对于，结合自身资 源、能力和实力，发现可能的机会和威胁。企业内部资源、能力分析：结合行业特点和竞争对手的比较，分析企业内部在 资源、能力方面的优势和劣势。企业外部资源、机会分析：结合外部环境、行业特点与竞争对手的比较，分析 企业在外部的资源、能力方面的优势和劣势。企业的组织能力：一个高效强有力的组织和团队尤为重要，通过内部资源的整 合和优化且与行业特点匹配并且可保持性，从而达到资源高效利用。竞争战略： 根据外部环境、产业特点、企业内部的优势和劣势、外部的机会和威胁，同时结合自身的组织能力，再对竞争战略进行选择、评估和实施。基木的竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。三者中选择一种，但又不忽视其他两种，集中资源，努力实施。外部资源优势： 体现在企业外部较之于竞争对手所具有的优势，实际上是由于内部优势在外部的一种体现和反映。如：市场份额，用户忠诚度，品牌商誉，对供应商和经销商的控制，高效的物流系统，高效和稳固的营销网络和渠道等。内部资源优势： 体现在这么一些指标和因素，这些指标或卞要指标优于竞争对手，从而具备内部资源优势，这些因素包括：组织能力、规模经济、产品质量、专有技术、竞争能力利用率、管理者团队以及多角化业务关联等。企业内部资源亦可分为有形资产、无形资产及人力资源：创。参见图工．５：内部资源有形资户无形资户人力资源实物资源财力技术信誉文化专业知识动机一句通肩动与技能图１．５企业内部资源竞争优势：拥有丰富的外部资源，并不一定拥有外部资源优势，同样，拥有丰 富的内部资源也不一定拥有内部资源优势，只有通过强有力组织、管理、整合、协调才能将这些丰富的资源转化为资源优势，也才能形成企业的竞争优势。从这里也可以看出管理的重要性，包括竞争战略管理仁。１．４．３竞争优势分析根据迈克尔・波特的竞争优势理论，要长时间维持优于平均水平的经营业绩， 其根木基础是持久性竞争优势。尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基木的竞争优势：低成木或差别化。一个企业所具有的优势和劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异化有所作为。而成本优势和差异化又由产业结构所左右。这些优势源于比它的对手更有效地处理产业竞争五种作用力的能力。一般规律，这两种优势不大可能同时拥有，因两者通常是互相抵触和矛盾的， 但力创一种优势时，不能过分忽视另一种优势的适度保持，否则，一种优势会被另一种劣势所抵消，造成企业整体不具有优势，使企业沦为二、三流企业，甚至被淘汰出局。资源丰富并不等于资源优势，重要的是企业还需要较强的企业能力通过组织、 整合和优化使资源丰富转化成资源优势，并且其资源和能力要互相匹配并具可持续性，如企业具有核心能力，则其优势更加凸显，能力、核心能力均需多年的积累和培养，且核心能力一般不可复制和模仿‘。企业能力不是一些短期的目标体现，更不是一些数字的堆积，而是一种持续保 持企业发展的推动力，如资木营运力，品牌价值力，研发创新力，管理组织力，人力资源力，文化内涵力等洲。第二章纳爱斯公司背景及发展历史分析纳爱斯公司八十年代由于各方面条件不尽人意几次面临停产歇业，在以庄启传 为董事长的优秀团队率领下，全厂上下艰苦奋斗，奋力拼搏，在竞争异常激烈的情况下，从行业１１８家企业的倒数第二，到１９９４年将洗衣皂做到国内第一，２０００年仅用一年时间便将洗衣粉做到国内第一，成为国内日化洗涤行业的双龙头企业，在日化洗涤行业创造了一个奇迹，此发展速度之快，在其它行业也不多见，参见表２．１，图２１，２．２，２．３，２．４。表２．１纳爱斯公司１９８５一２００１年销售利税一览表年份Ｓ５８６８７销售收入销售收入 实现利润利润 税利总和税利增长率〔万元）增长率（（％） ％）（万元）增长率（％）（万元）１４１５．６８１６３５１７１０．７７１７５．０６７３．３１６．０８一３２。２６２５０．２３０３．１２４６．７３了００．４８２１．２５一１８．５９１８３．９１一４９．９９１５．５３７．８５３５，４５２０３．０１１３７．７２２６３０．８３３３８５３４咬４９９．９３４２５２４３４７８．６６６６６２８８８９９Ｏ９ｌ９２５０４．７３２１２．７１２１５．４３２５２．３５５４２９７８．７５２６６纽９一５７．８６１２８１７１４１１５３２９２一５５０３５０．６３３８４．３８４４３．３８８０５９．６３１５，３５８２．２４一１８．２０９２１３５．４９３９４９５９６９７９８９９００１５６８２１２３４９８５．３９５０９００６３６００５８１５１．性４１６３５．１２１０２．３７１１５。７５１２３．０９４５．４２生７７．７１３５２７，７１５００２，７８３」７．７９１１２８６．３５１５７００２３２００５０８００７４５２０３７０２，７６１７７．４２７２８６６．８」３５．２０３８９遭１．８１６６，８７３５。２３８．９４４７．７８２５．０６１２１３００１２１５００９０．６３０．１６８３５１．９８６７７１１１５２，３９１０１１００２５０３００５０７８８０一１６．７９１４７５８１０２．８３２８．５３２０７．６７４９．］６３４３１３．１５１１８０．０１１８．９７４６．６９０ｌ资料来源：《纳爱斯风帆》（一）、〔一）礁瓤螂黔瓤巍戴藻舞攘痴努蛛灌澎纵－翼黝撰黝粼舅摹段象魄躁鬓舞群：淤舀耀羹卿卿舞球一盆汤亥一斗室森篆井一魏熟一，一拼一服；扮冲一右一份－－一＿・－－一，一。二嘴。，山八二、瓦图．勘僵．圈．圈－一丫万蔺蒸ａ销色收入（万元） 一书图２．１纳爱斯１９８５一２００１年销售收入图 一八入厂＼入｛升才伙．／…丫＼．，／．公孕兮孕中母护沪，销售收入增长率（％） ’ 勺．’一、图２，２纳爱斯１９８５一２００１年销售收入增长率图ｌ０毅擒巍黝瀚露必散雄一怒魏粼彝鑫趣氛藤篷裂粼彭豁裹鑫毕协价一澳忿攘簇醉墨目门矢件俄务凑鑫笋象一拼一海：一‘一拼徐国门国实现利润（万）粼一扮一华二＿．徽住－－－一派圈嗯一＿＿一＿．胃圈日一，山门，二＿．。。门．日．日．国，队圈．圈元） 图２．３纳爱斯１９８５一２００１年实现利润图，、一，丫一。｝厂一’产，口帐七．七，甲守守甲守护‘．１．试…Ｖ丫．、州矛．，’＿・沐．．１｛气｛八｛｝吞Ａ ／＼八 图２．４纳爱斯１９８５一２００１年利润增长率图２．１行业排行最小，企业艰难起步纳爱斯公司地处浙江西南山区小城丽水市，被称为浙江的．交通闭塞，工 业基础薄弱，以前是浙江的贫困地区之一。其前身为丽水“五・七”化工厂，是“”时期国家仅６万元投资创办起来的作坊式的小厂，至１９９３年股改时国家累计仅投入２０４万元，几十号人员中没有一个专业技术人员，在丽水的国有企业中也属最小，在全国１１８家行业定点厂中，排在１１７位。在浙江四家定点厂中排在最末，轻工部分配给浙江的肥皂主要原材料油脂，纳爱斯只能分配到其中７％的份额，仅此一项，一些厂家每年分享到这种的指标利润较纳爱斯高达１０００余万元。十年办厂十年亏损，至１９８５年，累计亏损１０００多万元，被上级部门判为“关、停、并、转”之列。恰在此时，老厂长上调仃职。全厂职工都在问，丽水化工厂路在何方？１ ９８５年，庄启传走马上任担仟厂长，他敏锐的意识到，国家实行改革开放，传统的计划经济必将被打破，竞争的市场必将来临他大胆放言，“春天来了，我们还等什么？”随即带领全厂职仁步入漫长而又艰辛的创业之路「明。当时，工厂既缺技术，又少资金，又没有的支持与扶持，有的只是一堆简 陋的设备和一小批素质低下的劳动力。庄启传等领导经过仔细分析认为，此时最关键的是求得工厂的生存。对内，领导以身作则，紧紧依靠广大干部职工，同时进行力所能及的技术改造和设备更新：对外，广揽订单加工业务，赚取加工费，先后联系到上海制皂以及外贸部门等单位，随后一与上海制皂实行联营，不但业务扩大，实力增强，更重要的是学会了当时正缺少而又急需的管理与技术，如香皂制皂技术，为后来的发展打下基础。虽然这种联营依赖性的合作方式使公司实力有所增强，管理与技术有所提高， 但这种联营关系是脆弱的。工９８９年由于国内外形势变化，国家银根紧缩，与上海联营中断，企业再次陷于困境，几乎走上倒闭的边缘，这一突如其来的变故，使得公司措手不及。生产停顿，产品积压，公司难以为计，但公司领导和员工没有失去信心，一边推车上街推销积压产品，一边四处活动，寻找公司的发展之路。在纳爱斯的发展历史里．这样的困难和危机还遇到多次，虽然有些是由公司内 部的劣势所造成的，但更多是由于外界的威胁所引起的，但每一次，该公司都能及时采取应对之策度过难关，并实现飞跃，下面加以简述：）地理位置差，摧础弱．规模小，儿乎找不到一处优势，也不是的重点］，１ 得不到任何扶持和优忠。八十年代其它厂家产品由国家定点包销，供不应求时，而纳爱斯却要靠自己外出找销路，找联营，找定单。２）１ ９８９年国外制裁，国内经济低迷，联营中止，此时纳爱斯只知道生产洗衣皂，刚学会做香皂，就被推到市场的大海中，一无定单，二无资金，三无销路，时出现生存危机。只得去找产品、找技术、找销路。）随后，公司费尽心机开发出两只优秀产品，纳爱斯香皂及雕牌超能皂，当时３ 公司资金紧张，既没有销售渠道，更没有知名度，市场迟迟打不开，公司进退两难，处于发展的关键时刻。）１４ ９９５年国家经济实行软着陆，银根紧缩，宏观，发展受阻，公司适时提出“整顿、补充、完善、提高：，，市场疲软，人不能疲软，固木强身，一旦市场启动，则公司利用积聚的力量加速发展。５）１ ９９８年，东南亚危机，市场突变，消费能力骤降，纳爱斯投巨资力推纳爱斯水果香皂，销售受阻，随即进行管理和营销调整，提出“全面休整，夯实基础，以守为攻，稳中求进”，为危机转为良机打下坚实基础。日化行业发展到今天，行业内知名企业沙市活力２ ８厂己经易帜，老名牌白猫厂一跟不振，前几年风头正劲的奇强亦止步不前，有少数洗涤企业己经破产，大部分企业举步维艰，还有外资的日化巨头凭借其雄厚的资木、技术、管理一度使国内企业失去发展的信心和希望。２．２创新求变，大力发展１ ９８５年至１９８８年纳爱斯虽与巨海等方联营，但纳爱斯基础仍然较薄弱，规模也较小，１９８８年产值仅为３３８５．３４万元，而此时湖南化工企业丽臣公司的产值己达１３０５７万元，为其四倍，上海制皂厂、白猫公司、活力２８厂等众多企业规模则更大〔，’〕。１９８９年该公司与上海制皂厂等厂家联营中断，公司又一次陷入困境，在这种情况下如果一味遵循过去的经营模式或模仿或跟在这些企业后面，则公司永远不能做大，更不能做强。此时，纳爱斯领导集体经过仔细分析市场环境和竞争对手的竞争战略，决定采取创新月跨越式的发展战略，率部突围。在当时经费紧张到连领导的差旅费都困难的情况下，公司领导下狠心，兵分七 路，历时两个月，马不停蹄，风餐露宿，跑遍了全国除、之外的所有省份，一边推销产品，一边进行深入的市场调研。最后通过汇总、分析、研究，得出公司市场疲软及公司发展的症结是产品单一且没有知名度这一结论。如当时自己进行新品开发，一是条件不允许，二来时间也耗不起。公司大胆的走出去，几经周折，｝ｊ）尽艰辛，终于寻找到与瑞士奇华顿罗亚公司等国际知名公司合作的途径，借助他们的技术优势，并经全公司土下一致努力，尤其是技术部门强力攻关，在较短的时间内即创造出了技术、质量国内领先水平的纳爱斯香皂和雕牌超能皂。从某种愈义１说，这两只产品奠定了纳爱斯今天的胜局，但摆在前面的路还很长。２．２．１技术创新引进国外技术，与国际接轨，跨过漫长的国内研究阶段。采取以市场换技术的 方式，不费多少代价在短期内就使自己的技术接近或达到国际水平，领先国内同行水平，快速地抢占了国内香皂、肥皂的制高点。纳爱斯相关领导于九十年代初便走出国门考察学习，开眼界，长才干，使公司的发展更具目标性、方向性。２．２．２经营创新力推新产品。一家公司虽有好产品，若不能行之有效地推销出去，亦不能转化 为效益。一家企业的营销能力，也是企业竞争力要素之一。对于一家营销型企业，营销能力更是该企业赢得竞争优势的关键叫。当时香皂市场上已有夏士莲、舒肤佳、美加净等名牌，洗衣皂也有上海制皂及各地的地产品牢牢地控制着市场和渠道。为了能迅速拓展市场，庄启传总结有著名的营销论断：“高档产品大众化”，与进口产品一样的质量但只有５０％的价格，尽快铺开而占领市场；“中国市场二分论”，当时绝大多数厂家的产品均是通过传统的三级批发网络输送下去，单位都不设自己的营销部门和销售员，但纳爱斯却佯攻传统的三级市场，率先暗攻刚刚兴起不久而又充满活力的小商品市场，开业内先河，抢占了市场先机。同样，雕牌超能皂面市时，这种对传统洗衣皂改型改性的独特产品，质地均匀， 品质优越，去污力强，包装精美，销路却迟迟打不开。经由庄启传总经理带队的调研组，深入市场调研，分析、发现该产品质量虽好，但消费者不认识又怎么去购买呢？有的商店将其放在香皂柜台上作香皂卖，庄启传等经过进一步研究认为，这样下去肯定不行，否则这么一个优秀产品或许就这样淹没了、断送了；同时若该产品发展太慢，一怕对于超越，二来公司时间耗不起，在当时财力相当吃紧的情况下，公司在浙江全省开展“百万免费大赠送活动”，在各大新闻媒体大造声势，由于这种促销宣传活动以往还没有过先例，结果收到了出奇制胜的效果，省内超能皂市场随之打开，同时也带动了外省市场的销售。纳爱斯又一次采取的创新和抢行策略得到了巨大的回报。２．２．３广告宣传创新广告开路，大树品牌。从某种意义上讲，纳爱斯的发展史就是一部１一告史、部品牌史。较之一般日化厂家，他们更早意识到广告、品牌对一个企业发展的重要性，市场经济就是竞争经济，竞争经济就是品牌经济，树品牌少不了广告，如上述该公司在并不富裕的情况下出手一百万元免费赠送力推超能皂；１９９１年该公司利润仅２巧．４３万元，税收１９１．０３万元的情况下，工９９２年为尽快拓展Ｎｉｃｅ（纳爱斯）香皂市场，年初预算投入广告费达２００万，在各种媒体进行宣传，“一流精品，５０％售价”，这种广告意识、品牌意识当时在国内还不多见；同样，９２年利润５４２万元，９３年广告预算高达８００万元；９６年税利８３４７万元，９７年广告预算达１．３亿【周。经过这种超前的大手笔投入，尤其９７年打入台，出手不凡，使雕牌成为中国日化行业第一品牌，由区域性品牌成为全国性品牌。２．２．４管理及创新企业和市场一直在不断变化，有时甚至发生急剧性的突变，生存在市场中的企 业如不能随机应变，因变制变，一是阻碍和制约企业的发展，二是受到市场的惩罚１］４。纳爱斯之所以由一个弱小企业发展成为一家强势企业，就是因为在不同的阶段，不同时期采取与企业和环境相适应的发展战略、管理方式、运作机制，并且不断发展和创新，尤其在经营及管理上的创新发挥到了淋漓尽致。１ ９８６年实行厂长负责制，提高了效率，推出许多改革措施。早在１９８７年就将竞争机制引入人事和分配方面，实行干部能上能下；提高一线脏、苦、累岗位工人的待遇，提高了工作和生产效率：１９８８年推进干部聘任制，职工劳动优化组合，实行定额承包，风险抵押承包，计件工资，二二级核算，三级管理等，且出现了厂、科级干部８人落聘，而农民工人走上班组长、工段长、车间主任岗位的奇特现象：９０年代初引进外资成立中外合资的浙江纳爱斯化工有限公司，引进外方的资金、管理、技术，有力地推动了公司的发展和各方面工作的提升：１９９３年在丽水地区首家实施规范的股份制改造，将企业改组为浙江纳爱斯化工股份有限公司，理清了产权关系，使企业获得了更大的自卞权，同时，每位员工均持有公司的股份，增加员工的责任感，调动了积极性。湖南同类企业直到近几年才开展这方面的工作。２００１年纳爱斯成立集团公司，使公司在一个更大、更高的平台的运作，有利于纳爱斯进一步做大做强。２．２．５品牌加规模创新品牌能使企业做大规模，规模是企业树立品牌的支撑，两者互相推动和促进、 裁。纳爱斯取得目前的成就，与其公司强烈的品牌意识和规模意识分不开，近十余 年的发展历程就是一个树品牌、上规模的历程。企业无品不存，无牌不立，没有规模则难以长久，对此纳爱斯有切肤之痛。１９８９年，纳爱斯与外单位的联营中止，公司顿时面临生存威胁。经过公司领导两个月的调研，发现公司不但没有一个过硬的产品，更没一个响亮的品牌。自此公司加强了这方面的力度和投入，下一年的广告费用有时甚至超过了前一年的利润，并且采取很多措施来强化品牌的知名度：如举办“纳爱斯国际模特大赛”，新增销售额的６％投入广告宣传，百万大赠送，以及千人足球助威团等。正如纳爱斯老总庄启传所说：“名牌产品既是生产出来的，更是宣传出来的”。品牌效应为该公司带来了巨大的收益，纳爱斯和雕牌双双成为浙江省名牌产品和驰名商标，２０００年雕牌更成为中国驰名商标，使得公司洗洁精、洗衣液、透明皂及沐浴露等其他产品销路大开，使公司产品销量一年上一个台阶；公司推一个产品成一个产品，尤其洗衣粉只推出一年即成为行业老大，创造业内奇迹。这与公司一贯重视树品牌、创品牌息息相关。同时纳爱斯深知，作为日化行业，如果光有品牌，没有规模则品牌缺乏支撑， 公司也就无法产生规模效益，公司一直奉行品牌开路，品种跟进，规模扩张的市场策略，不遗余力进行市场建设，构建全国营销网络，九十年代初期就在义乌、上饶、上海等地设立经营部，加强销售力量。同时，公司奉行“先有市场，再行建设”的策略，公司一直适时地大规模进行技改设备投资，尽管国家前后投资仅有２Ｏ４万元，而公司的设备技改投入１９９３年３０００万元，９５年投入一个亿，９６投入２．２亿元，２０００年投入３，８亿元，不断加大技改投入使公司生产规模迅速扩大，２０００年洗涤剂生产规模达４０万吨，成为国内最大的日用化工洗涤生产基地，为其成为行业老大打下了坚实的基础。２．３成绩喜人，业内霸主纳爱斯从九十年代初，经过十年的大力发展，取得了一系列优秀成绩。目前拥有 浙江省“纳爱斯”和“雕牌”两只名牌产品和著名商标，另外还有一只国家驰名商标。从几组数据更能反映其综合实力。）销售收入、利润、税金，９９年分别为：１１ ０亿、１．１亿、１２亿；２０００年分别为２５亿、３‘４亿、１．６亿：２００１年分别为５０亿、５．１亿、２．３亿，该公司呈现出销售收入快速增长、利润同步增长的良好态势，其销售额、利润、税金及其发展速度均遥遥领先于国内外同仁。２）洗衣粉年销量己达１ ０万吨，是国内第二名的３倍，已占到国内销量的１３，／洗衣皂销量从１９９４年以来一直排在行业第一，其利润己占到行业利润９０％以上，两类产品均己牢牢地占领着国内市场的制高点。３）自去年以来，每地投资２一３亿元陆续在湖南益阳、四川新津、河北正定、吉 林等地设点建厂，加上其木部的丽水厂，形成“五足鼎立”的全国生产墓地网络布局，加快货物周转，降低流通成本。４）总部己构建成集团公司，全国设有２０多个分公司，加强市场网络的广度和 深度建设，营销触角己深入到城市的超市、连锁店以及乡村小镇，形成了大营销、大网络格局．第三章纳爱斯公司的竞争战略分析纳爱斯在认真分析市场环境的基础上，结合企业的优势和劣势，选择恰当的基 本竞争战略，再辅以其它战略，使公司在行业内形成持续的竞争优势。到目前为止，纳爱斯的销售额、市场占有率、效益等综合实力指标均大大强于其竞争对手，这也反过来证明该公司以前实施的战略是恰当的、成功的。３．１纳爱斯公司的竞争环境分析３．１．１宏观环境分析３．１．１．１中国市场宏观环境的特点与国外相比，中国人日多，虽然人均消费额偏低，但市场潜力大。 中国地阔人多，地区发展极不平衡，市场环境复杂，东部、西部、南部、北部 地区、以及城市与农村消费水平、消费特点都不一样，呈现出多样性、层次性、复杂性；计划经济时期，日化洗涤企业肥皂厂、牙膏厂、洗衣粉厂均是由国家计划设定： 改革开放以来，由于生产力和消费者的消费得到释放，中国经济持续稳定地高 速发展，ＧＯＰ增长在５一１５％之间，有的年份甚至达到两位数，一般为７一８％。１ ９９０年前后，中国农村实施了“分田到户”的经济责任制，少量的乡镇企业在缓慢的发展；城市也在缓慢的开展一系列的经济改革，如简政放权，承包制，厂长经理责任制，中外合资、民营经济有一定发展，涌现了一小批迅速成长的非国营企业如太阳神、巨人集团、校办工厂娃哈哈等少数知名企业，但国有企业改革步履维艰，机制不活，僵化，效率低下等通病一如既往１ ８９一１９９０年，由于６．４事件的影响，一些国家对我国实施系列制裁，出口受９阻，国内经济减速，国内企业均受到不同程度影响。国家改革开放一度出现停顿。老百姓生活不宽裕，生活开支较节俭，住房实物分配，普通消费者为买一台彩 电要省吃俭用好儿年，由于当时中国市场上的国外产品或合资企业产品均是质优价高，多数老百姓向往但负担不起。但国外产品占据着高档市场。当时国家实行的是有计划的市场经济，企业的外部环境还不太宽松，影响企业 发展的因素和阻碍还比较多。３１．１２中国市场宏观环境的变化中国改革开放２ ０年来，一系列宏观环境因素在不断变化，中国企业就是随着这种变化发展过来的，有的企业预测和顺应这种变化，赢得主动，有的企业漠视这种变化，陷于被动。国家经济经历了由计划经济，发展到有计划的市场经济，再到社会主义的 市场经济的发展历程。作为国营日化洗涤企业出生于计划经济，在有计划的市场经济中开始参与竞争，再到市场经济中竞争，由于机制、、产权等历史原因，这种竞争往往是被动参与，直到目前为止，不少国营企业还不适应市场经济和市场竞争。由于经济环境与市场逐步开放和发展，外资和民营企业陆续进入日化行业，日 用化工是中国较早对外开放的行业之一，使得日化市场的竞争日益加剧，行业不断发展。但１９８５年以前很少有肥皂厂一亏损，１９９０年以前很少有牙膏厂亏损，１９９５年以前很少有洗衣粉厂亏损。是因为外资及民营资木的逐步进入，竞争也是逐步加剧，同时也说明资源开始进入优化配置的阶段。由于法律环境的不尽完善，人为性因素影响大，市场不公平竟争现象较为 普遍，日化洗涤行业的原材料优惠指标分配、产品销售配额、资金调拨等计划多有不公，其次是对外资的优惠、地方保护、假冒伪劣盛行等。日用化工行业就是伴随着这些不利因素逐步发展、壮大直至今天。３．１，１．３宏观环境对日化洗涤企业的影响上述这种宏观环境造成国内国营企业投资分散，规模小，机制僵化，竞争 力低下，而民营企业由于规模小，起点较晚，还不成气候，并且由于日化行业是劳动力、资金密集型行业，只有规模才有效益。而进入中国的洗涤外资企业还有几家是世界５００强企业，一进入中国市场便给实力相对较弱的国营、民营企业造成很大压力，不少企业纷纷走向亏损，甚至破产。上述这些因素给当时国内日化企业带来的既是挑战，更是机遇：首先，应树立 必胜信心，不断适应环境变化，有计划指标则去抢指标，有市场则去争市场，外资优惠则去合资办厂，努力争取外部机会和资源才能赢得主动，否则就会被动。同时如何在这种恶劣环境中化不利因素为有利因素也体现出一个企业的应变能力和适应能力，纳爱斯公司不但避免和化解了众多外部风险和威胁，同时还抓住和利用了众多机会，使公司不断得以发展和壮大。３．２肥皂行业产业竞争结构分析３．２．１供方分析八十年代末，九十年代初，计划经济处于主导地位。肥皂行业也是以国营企业为 主体，外资刚刚进入中国市场，而民营企业则刚刚起步。国营企业的各项投入如人、才、物等在很大程度上受到部门的和制约。资源不能得到优化配置，各种浪费现象惊人。人力资源方面：国营企业内的人员分为干部和工人，厂级领导甚至中层干部要由 部门仟命，大学毕业生由各级人事部门统一分配，而人员调入调出要由人事部门审批，儿乎没有市场化的人员流动，有的企业人才过剩，有的企业人才紧缺，对人力资源造成很大浪费。物资资产投入方面：厂房建设，设备技改，投资规模均需按国家计划控制和批准， 大部分原材料也由国家按计划分配或调拨，价格由国家计划定价，而计划内物资供应价则要比市场价低许多，实行价格双轨制，一些权势部门和人员利用此大发其财。资金方面：流动资金或其他资金均由国家严格按计划额度划拨或按指标由银行放 贷，缺少市场化的其他融资渠道，往往资金的计划规模量就决定了企业的发展速度和规模上述这种人、才、物的计划性，币 主往使得企业所需资源不能根据市场和企业的发展需要及时组织安排，严重制约了企业根据企业内外情况及时有效的实施竞争战略、一二。３．２．２买方分析当时虽有少量合资、民营等非公有制经济，但基木上是由国营企业占主导地位， 而国营企业均是由投资而来，所以，产供销均有计划性，日化洗涤产品一般都是由三级百货站一级一级销售，当时大部分厂家均没有销售部门和销售业务员，根据百货站计划组织生产，除上海厂家一部分产品按计划向全国各地供一部分外，其它各省市都是当地厂家向当地百货站供货，所以，各厂家生产什么，生产多少不是根据消费者的需求，而是由百货站说了算，价格则由核准定价，百货站一级一级下批，到底消费者喜欢不喜欢，与厂家关系不大，造成产销严重脱节，但由于当时大部分产品需大于供，且产品以三级批发站为主渠道流到消费者手中，所以当时大部分厂家和商家生意还算红火，竞争也不似现在这么激烈，但由于外资企业的引领，以及该行业的投入及生产规模的不断扩大，消费者对日化品的选择性及品牌意识越来越强，少数企业面临不断增大的市场压力。同时，市场渠道开始出现多元化和分化的迹象，诸如像武汉的汉正街、长沙的下河街等中国小商品批发市场开始自发兴起，由于这些个体批发市场商品丰富，价格便宜，且商品都贴近消费者的消费潮流而越来越受到人们的青睐，这也与县乡越来越多的个体民营商店密切相关。３．２．３新进入者及替代品洗衣皂当时己是一个较为成熟的产品，由于越来越多地受到洗衣粉的替代， 自１９８８年起全国洗衣皂产销量开始下降，该产品从此步入衰退期，如湖南省的保靖肥皂厂、岳阳肥皂厂等几家中小肥皂厂出现产销开始下滑，生产不景气，湖南日化出现稳中有降的趋势，当时，新投资生产洗衣皂的厂家不多。至于香皂，宝洁、联合利华等外资巨头已在中国生产销售香皂，由于其质量上乘， 包装精美，留香持久，价格较贵，吸弓！了不少高消费者赴，门。国内厂家的设点布厂是由计划经济的投资安排，搞平均主义，而不过多考虑其当地的资源和条件，每省每地到处设有肥皂厂，全国定点厂共有１１８家，当然有少数肥皂厂不能生产香皂，这样使得肥香皂销售带有较强的地域性，大部分消费者只能购买木地产品，这些产品一般质量与档次低，价格也较实惠，由于老百姓消费水平不高，所以，国内厂家产销较平稳。同时由于国外日化厂家刚进入，洗发水、沐浴液等替代品销量有限，且消费者对这类新产品的接受还有一个过程，使得当时肥香皂的市场格局没有受到过多的影响。但因这类产品具有优良特性，质量优越，且品牌知名度不断提升，对传统肥皂的营销带来越来越大的影响。３．２．４行业内竞争情况洗衣皂厂家由于计划经济的计划安排和延续，每家厂基木只在传统的木地区域 销售，很少跨省跨区域销售，且当时全国产量开始供过于求，有些厂家尝试将洗衣皂销到外地，但均不大成功，当时的市场是：厂家没有品牌意识、市场意识、竞争意识、质量意识，消费者没有选择意识，没有比较意识，习惯意识很强，有的地产品已使用几十年了。只是当时洗衣皂开始产大于销，且由于其它产品的替代，总销量开始卜降，一些厂家产品销售在区域与邻近区域之间开始互相渗透，一些小企业由于成木、价格、质量不具比较优势，产量和效益出现下滑，如湖南的保靖厂、岳阳厂、衡阳厂等。香皂也一样具有较强的地域性，习惯消费意识很强，国内厂家缺少市场、竞争、 品牌等意识，造成生产厂家效率低，质量档次低，但价格也低。而当时宝洁、利华等外资厂家的香皂，虽价格高，但质量好，越来越受到消费者的亲睐。八十年代末、九十年代初，农村经济改革己基木完成，而城市经济改革 才初露端倪，虽在进行一些如给企业权力下放的“经济责仟制、承包制、厂长负责制”等方面的改革，但绝大部分肥皂企业还是在实施计划经济为主，市场经济为辅的运行机制，各企业的市场均还是历史形成的以当地市场为主的割据格局，而不是市场化的竞争格局。而从肥皂行业的产业生命周期来看，当时该产业已进入成熟期的后期，开始步入产业衰退期。而从企业内部情况分析，企业均是以计划经济为主的国营企业，生产组织落后，技术设备落后，管理粗放，缺少现代化管理手段和制度，实行传统的僵化的人事和官本位制度，人员积极性普遍不高，“人才”得不到重视和应有的待遇。但企业与企业也不是铁板一块，一些优势企业也在缓慢地拓展市场，而少量规模小、设备技术落后的劣势企业走向亏损甚至倒闭（当时没有破产一说）。纵观当时企业与市场情况，要说当时企业间存在竞争，都是一种朦胧的低层次上 的竞争，企业普遍机制不活，竞争力普遍不强，更多的企业根本不具竞争意识。鉴此，哪家企业越早觉醒，越早进行改革，紧跟市场与时代的发展，则越有可能抓住大好的发展机遇。但要求得发展，企业内外阻力、困难以及威胁也不少。３．２．５肥皂企业外部环境中的机会与威胁扮从上述分析可知，众肥皂企业的竞争力普遍不强，哪一家企业在、机制、 管理以及制度方面能抢先行动，将取得先发优势，迅速提升木企业的竞争力。２）当时市场正逐步走向开放，国营三级批发逐渐失去活力和发展，而民营 的小商品批发及市场正在全国悄然兴起，若能抓住这一市场变化契机，赢得市场主动，将抢占市场先机。３）随着改革开放的逐步推进，人民生活水平的不断提高，市场呼唤新品、精品、 名品以及优质名牌产品。４）由于各企业产品大部分为地方产品，缺少全国性名牌，市场空间和产品发展 前景非常广阔。５）肥皂这一产品质量、包装、形象几十年不变，市场对产品的提升有着广阔的需求。 ）但由于当时走向不明朗，企业按计划经济道路走显得顺畅，若要创新求６ 变，环境阻力大，如缺少融资渠道，人、财、物由计划提供，产、供、销缺少自卞权，一着不慎，企业及企业领导将遇到很大风险。３．３国内外日化企业实施竞争战略对比分析３．３．１国外洗涤企业实施竞争战略分析国际四大日化洗涤巨头美国宝洁、英荷联合利华、德国汉高、日木花王于九十年代前后相继进入中国市场，他们凭借其谙熟的市场运作经验及雄厚的综合实力在 中国市场呼风唤雨，争一夺二，其基本战略一般是差异化战略开路，再辅以品牌战 略、研发战略、多角化战略、市场营销战略、人才战略等。其竞争战略的运作和实 施也是谨慎、精细、科学、大投入。因为他们深知竞争战略的成败事关其在中国市 场长远发展。宝洁、利华、高露洁等公司已在中国建立起了稳定和领先的市场和战 略地位，为今后的进一步发展打下了坚实的基础二 ２，〕。宝洁・利华、高露洁由于其发展坂史悠久，综合实力强，利华的年产值达５ ０亿美元，宝沽４００亿美元，他们在中国市场往往从高附加值高端产品切入，占领高端市场及至高点后再向中低端市场延伸，扩大覆盖面。如宝洁的洗发水的不同功能、不同品牌的海飞丝、潘婷、沙查等，高露洁的牙膏从每支巧元到２元多的二十余个规格品种，将高、中、低三个档次覆盖‘川。当然，国外日化巨头们在中国市场由于消费层次、消费习惯、市场环境以及企 业文化等均与国外有着显著的差异，他们在中国市场均多少存在“市场不适应症”，联合利华的牙膏、德国汉高的洗衣粉均做得不大成功‘划。３．３．２国内洗涤企业实施竞争战略分析大部分国内日化洗涤企业成长于计划经济，一般没有制定竞争战略的意识和理 念，使得企业逐步失去竞争优势而走向衰微。而少数国内洗涤日化企业在与外资企业的竞争中，在游泳中学习游泳，在竞争中学习竞争，敢于竞争，勇于竞争，在大部分企业走向衰微的情况下，部分企业却逆势而上，尤其是一部分民营企业脱颖而出，令宝洁们也忙于应付。在竟争战略的选择上，各有特色，老国企南风集团靠主要原材料就地取材的优势采取成木领先战略先期占领农村市场，将洗衣粉做到全国第一，年产销达３８万吨。纳爱斯公司则先后采取差异化战略和成木领先战略，而又辅以品牌战略、多角化战略、研发战略，来势良好，可以预计，在将来较长时间该公司将与外资公司展开全方位竞争。可喜的是，近年来一些民营企业异军突起，采取差异化聚集战略再辅以其特殊的策略措施收到了良好的效果；丽花丝宝的舒荣洗发水高端切入，直插终端，将终端做深做细，系国内洗发护品行业首创，使得该公司在二年之内在宝洁、利华众多外资洗发水品牌牢固市场中抢得一席之地。同样，广西的索芙特香皂高端切入，生产多种功能型香皂，如减肥、丰胸香皂等，这一默默无闻的品牌儿年之内其年销售额竞达１亿余元。３．４纳爱斯公司差异化战略的选择与实施纳爱斯公司１９９０年以前，一直为求生存而奋斗，期间苦练内功，自１９９０年起， 当行业内其它企业在计划经济的宏观环境下稳步发展时，纳爱斯率先进行一系列包括产品、市场、营销、品牌及技术等差异化战略，公司得到快速发展并在业内建立起自己的竞争优势，随后又实施一系列成本领先战略，至２００１年，其肥皂和洗衣粉均跃居业内龙头位置，一举奠定自己在行业内的领先地位。３．４．１差异化战略的概念及实施途径企业在竞争中总希望避开对手的锋芒，以自己独有的长处去对付竞争对手的短 处，如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的产品或服务，这样就可以将自己与竟争对手区别开来，形成某种优势，这就是差别化战略思想‘’川。企业需要清楚分析和了解什么是自已的独特性，如何实现和保持差别化的优势。企业差别化战略有三种实施途径：开发产品的独特性：差别化战略的最重要来源在于创造买方价值的独特性。一个 企业可以在其业务活动中开发独特性来源，从而提高其总体的差别程度。使差别化成本变为优势：企业在实行差别化战略中很容易使成木增加，因此，控 制成本因素是有效适用差别化战略的重要内容。如果企业具有明显的差别化成木优势，就应该十分重视并加强其差别化战略。业务流程一体化或活动链再造：利用企业内部业务活动的联系或与供应商、销售 渠道的联系，形成一体化差别，是一条有效的差别化战略途径。同时，根据业务活动的特点和变化，重新构成新的业务活动链，是企业实行差别化战略的又一途径。改变了业务活动链的企业往往在时间性和可靠性等方面优于竞争对手，而构成差别化优势。改变活动链是一个创造过程，必须从买方角度考虑，使企业的业务活动与买方价值相连接，方可形成差别化的优势。构成一个新的业务活动链需要考虑的问题有：一种新的分销渠道或销售方法：紧密连接或取代产品售后的买方活动：控制售前活动以及质量等因素：采用全新的技术过程。３．４．２纳爱斯公司实施差异化战略的条件和优势一家企业能否实施差异化战略，具不其备这种能力，关键要看该企业是否己Ｊ ＜Ｉ备了一系列差别化的潜在独特性和差别化成木优势气纳爱斯公司在实施差异化战略以前经历了两个阶段，１９８５一１９８９年，为大厂打工，从人家那里找饭吃：１９８９一］９９０年，因联营中断，被迫无奈，只得从市场找饭吃，打工的口子不好过，市场更无情，但该公司不是消极等待和应付，而是一直在找寻机会和发展，历经七年磨难，在打工中学习，在市场中锻炼，．较之当时众多计划下产销形势尚好、实力强大的业内国营企业，纳爱斯公司已具备了不少独特性和优势。３．４．２．１技术・设备・质量由于历史原因，１９８５年前，纳爱斯技术水平低，设备简单，质量水平不高，因 而无法很好的实行差异化战略。１９８５年后的七年间，由于该公司为上海、西安、上海中百等大单位加工，质量要求高，在这些厂的支援帮助下，加之员工虚心学习，勤于研究，且公司领导在条件允许下不断进行设备及技术更新，使得该厂技术、设备、质量有明显提高，还能替上海制皂厂加工出口香皂，可见该厂当时技术、设备、质量在国内同行中处于领先水平，１９８９年为外贸部门加工１５００吨出口香皂，质量全部合格，得到好评，１９８６年该厂主要产品洗衣一皂、工业甘油均被列为全国同行业先进水平，其中打型丽水牌洗衣皂荣获轻工部全国优质产品称号。设备方面，１９９０年帮助行业内大厂广东江门肥皂厂制造了一台香皂真空出粒机，质量性能超过同类进口设备，可见其技术水平和实力。同年开发香皂新品１０多个，丽水牌洗衣皂全国评比获总分第一，还获得了其它一系列奖项。３．４．２．２厂长・团队。员工优秀厂长有什么样的厂长，就有什么样的团队，就有什么样的企业和员工队伍『 幻。正是因有庄启传这样一位优秀厂长，才使纳爱斯从行业小厂成长为行业第一。庄启传，１ ９５２年９月出生，浙江丽水人，党员，大专毕业，当过知青，插过队。１９７１年调纳爱斯前身“地方国营丽水五七化工厂”，先后任工人，供销员，供销科长，经营副厂长，厂长。１９９３年１２月企业改制为浙江纳爱斯化工股份有限公司，任、董事长兼总经理。曾获一系列市、地、省及国家荣誉称号。仔细分析，庄启传先生有如下优良品性：）经验阅历丰富，来自基层，干过多个岗位，吃苦耐劳，坚韧不拔。１ ）有远大理想和成就一番大事业的志向，且脚踏实地，实下精神强。２ ）学习能力强，创新精神佳，向行业强者学，向国外学，向市场学，并在此丛３ 础上大胆创新。４）奉献精神强，处处以身作则；时时关心员工，充分发挥大家力量。 的有魄力，号召力，组织能力，协调能力，鼓动力，综合能力等等。 团队团队包括管理团队和职工队伍，纳爱斯的团队是一支优秀团队、合作的团队、 富有战斗力的团队。当然管理团队１９８５年组建，１９６年磨合过程中，都曾出现过一８些波折，但庄启传凭其丰富的组织和管理经验，加之的出面干预，使得班子团队以及工厂未受到过多的影响，随后，在以庄启传为领导的团队精诚合作，齐心协力，敢闯敢拼，创出了一番新天地。后又有一名副及全国肥皂专业委员常务副主任加盟，提高了团队组织与业务水平。员工山区人民踏实、肯干、奉献精神强，尤其公司领导关心和尊重员工，职 工勤奋好学，工作热情自觉性高，如不计报酬自觉加班，比贡献，比指标， 生产、技术、营销等岗位不断涌现先进典型，好人好事蔚然成风，当时该厂 硬件设施较差，主要是靠人的实干和精神克服一个又一个困难。员工奉献精 神是纳爱斯制胜的一个法宝司。 ３．４．２．３管理・经营机制八卜年代末九十年代初，虽然国家的改革开放在逐步推进，但由于几卜年 的计划经济和思想根深蒂固，推进速度非常缓慢，计划经济的观念和思想还大行其道，在经济领域占有主导地位。但弱小的纳爱斯要求得生存和发展必须求变、求新、求突破，庄启传紧紧抓住国家改革开放这一历史赋予纳爱斯的机遇，大胆引进了一系列的包括人事、劳动、分配在内的管理、经营机制的改革和创新，调动了员工积极性，提高了生产效率，同时适应和跟上了市场的变化，这一系列的改革措施领先同行企业５一１０年，使得该厂在行业内取得先发优势和独特性，这是公司实施差异化战略的源动力。１９８５年起。纳爱斯公司在管理上实行厂长负责制，在经营上实行经济责任制， 在人事千部制度上实行大胆改革，实行逐级聘用，废除干部“终身制”，搬掉“铁交椅”，建立一个以厂长为首的、统一高效的强有力的行政领导班子；在分配制度上，建立多层次，多形式的经济承包责仟制，做到有计划、有考核、有奖有罚，强调“实效”、按完成实绩、指标进行考核分配。１９ ８８年对所有的管理岗位实行竞聘上岗，全厂公开招聘承包人、管理人员，实行劳动优化组合。通过竞争，有厂、科级千部８人落聘，２３人未被优化组合，而部分农民工则被招聘为车间主仟、工段长和班组长。这种超前的改革在当时的中国是罕见的。经济责任制方而，对于车ｌ ］主要考察产品质量及消耗，实行按质按耗取酬，科ａ室则实行工作差错率考核制，把质量否决具体化，对销售线上，根据销售难易程度２６ 及销售定额，制定包干奖罚办法。３．４．２．４市场・营销・理念１ ８９年前的纳爱斯要么产品调拨给百货站，要么为其它大厂加工，厂里没有销９售员，当时处于产品经济或商品经济阶段。１９８９年外部环境突变，工厂失去了加工业务，该厂只得到市场上去找饭吃，公司被逼走向市场经济，且该厂领导审视度势，积极主动参与竞争，使市场、营销、竞争等观念逐步深入全厂职工心中。１ ９８９年，该公司遇到资金紧张、产品积压、大市场疲软、联营关系微妙等一系列错综复杂的困难和矛盾，但经过管理层的深入分析，去伪存真，认为有些情况仅是表面现象，本质是市场问题。如果抓住市场这个主要矛盾，其它问题就会迎刃而解。在此分析的基础＿＿匕，公司领导兵分七路跑遍全国，一为推销产品，二是调研市场，同时销售香皂三万余箱，回笼货款１５０万余元，在当时公司流动资金特别紧张的情况下，解决了厂里的燃眉之急，同时对市场有了更深入的理性认识。市场经济是竞争经济，优胜劣汰，同时市场经济也是一个系统工程，对企业提出了很高的要求。１、对比市场找差距，公司存在如下问题： ）由ｊ几当时纳爱斯联营任务占到公司产值１／２、效益的１１ ３，使得该公司过分／依赖联营厂‘家，而削弱了自身产品的开发和自身市场的开拓。）全厂质量意识与市场标准相距还远，全面质量管理工作时紧时松，产品质量２ 不稳定，包装款式陈旧，售后服务跟不上，消费者反应不理想。）家大业大，不精打细算，浪费严重，导致成木上升，在市场上价格竞争力不３ 强。）职工素质与市场要求不相适应，没有一支足以开拓市场的销售力量，也没有４ 能不断拿出新产品的产品开发队伍。动通过这种深入的分析研究，为全厂上下提供了全新的经营思路，同时明确了 今后的努力方向，且不断地完善和提升公司营销理念。２、总体来说，市场求大于供，如果公司产品适销对路，夺取市场，扩大销售是 可能的。）首先要调动销售人员的积极性，通过制定营销，实行一定的倾斜，１ 充分调动其主动性和积极性。２）抓住消费者，才能占领！Ｊｆ场，要抓住消费者，就要提高产品的知名度。因此，公司要从适销对路的品种中去找“龙头”，集中力量提高龙头的知名度，带动所有产口３）适销对路产品是拥有消费者的基础。为此，①产品一定要有自己的特色： ②不能机械的认为产品木身质量好，就会适销对路，忽视市场和消费变化的需求；③是真正适销对路的商品才是质量好、品牌对路的产品。）市场意识在不断提高，营销观念在不断变化，纳爱斯在一步一步调整自己的４ 经营思路去适应市场，占领市场，求得公司的发展。这在当时的行业内具有显著的独特性，大大超前于行业内的其它企业，直到现在，行业内还有不少企业还未达到这一水平。３．４．２．５企业精神纳爱斯之所以能克服重重困难，就是因为有一种精神，即一种纳爱斯特有的企 业精神。纳爱斯之所以能顺利推进令不少企业无从下手的各项改革，也就是因为有这种精神。纳爱斯员工能在除夕加班而无怨无言，并非现代化的设备却能生产高质量的产品，当产品积压时员工能主动推车沿街叫卖，３０多名职工因工灼伤住院而无一人（包括家属）发半句牢骚，不计报酬的加班是一件平常的事情。当领导的苦思发展，搞销售的长年在外，搞则务的精扫一细算，搞科研的日夜攻关，比贡献，讲成绩蔚然成风。纳爱斯员工对公司倾注满腔的爱，把纳爱斯视为自己的家，把纳爱斯的发展视为自己的事业，并且人人皆然，这种纳爱斯精神是不可战胜的，是别的企业不可模仿的，也是花钱买不到的，概括起来有这些表现：踏实勤千，忘我奉献 团结协作，上卜一心 创新求变，开拓进取 甘担风险，艰苦奋斗 ３．４．３差异化战略的实施和步骤１９ ８９年外界环境的变化无情的将纳爱斯推向市场，使该厂进入低谷和闲难时期，虽说公司己具备了一定的实力和差异化条件，但毕竟公司不算强大。公司领导一直在苦苦思索和寻求公司发展的机会。对内分析，公司当时只能生产洗衣皂和香皂：对外分析，全国洗衣皂１９８８年销量己开始下降，洗衣皂已步入衰退期，公司洗衣皂尤其下降厉害，而香皂虽说市场也竞争激烈，但纳爱斯有其生产香皂的诸多独特性，公司领导经过反复论证分析，首先从香皂入手，对其实施一系列差异化战略，取得成绩后，再看洗衣皂能否有所突破。３．４．３．１香皂的差异化战略实施步骤）确定真正的买方１ 当时行业内大部分厂家沿用一贯的计划经淡做法，以三级批发百货站作为买方， 以产定销，发货收款，这种简单的销售活动均是围绕百货站来展开，其它概不过问，似乎生产销售也运转得不错，而市场和消费需求却在悄悄地发生深刻的变化。纳爱斯公司领导经过多次市场调研和分析，认为真正的买方是广大的消费者，他们的爱好和习惯才是市场的真正需求，如何满足他们的需求，如何使产品尽快到达他们手中是生产销售首要解决的问题，谁抓住了消费者谁就抓住了市场。这一分析结论和观点在当时是相当超前和领先的。２）确定买方价值以及企业对其影响 当时宝洁、联合利华生产的舒肤佳和力士质优价高，而大多数国产香皂虽然价 格便宜，但往往质量差，包装简陋，档次低囚。中国８０％的农民和工薪阶层对进口皂避而远之，对国产皂又不甚满意，真是两难选择，纳爱斯认为，如能生产一种高档香皂，而价格又实惠，那买方的价值则能得到充分体现，毫无疑问，这样的产品对消费者将有着很大的吸引力，纳爱斯公司经过多种努力果真生产出这样一款物美价廉的香皂—Ｎｉｃ。香皂。３）分析企业业务活动链中的潜在独特性来源 差别化往往产生于企业业务活动的独特性。相对于行业的竞争对手，纳爱斯拥 有了一系列独特性的驱动因素，优秀的管理者，团队及员工，先进的管理及经营机制，适应外界环境的市场营销理念、良好的技术、设备及质量，以及优秀的企业精神，这些独特性驱动因素将促使和推动香皂差别化战略的实施，同时，优秀的管理者、团队、员工及企业精神将维持差别化优势的持久性，并且能使公司不断产生新的差别化，推动企业不断前进。３．４．３．２纳爱斯公司推出的香皂系列差异化单一的差别化来源与优势是单薄的，很容易被对手模仿，而具有多重差别化优 势的企业往往有较强的持久性，竞争对手要模仿就必须进行全面的改革，这往往是一般企业难以做到的，或一时难以做到的：习。纳爱斯公司在Ｎｉｃｅ香皂上的差异化战略可谓费尽心机，有备而来，对其进行全方位的差异化，并且注意构筑差异化成木优势，从而使入ｉｃｅ香皂极具竟争优势，三年内便做到全国销量第三，单品第一。纳爱斯一出手便身手不凡，不鸣则己，一鸣惊人，这预示着纳爱斯的春天己经来临。１）、产品及技术差异化 当时的香皂产品一为质优价高的外资及进日产品，二是质次价平的国产香皂， 缺少一种质量好，价格实惠的大众化产品，形成了一个巨大的市场空档，己构成了２９ 一个市场差异化的来源，这恰被纳爱斯公司敏锐地发现，同时，从公司内部来看曾经为上海制皂厂加工过出口香皂，且独自为外贸部门生产过１５００吨出口香皂，无任何质量问题，这说明公司已具备生产高质量香皂的独特性基础，比大多数同行略略颂先一步。能按人家配方及要求加工出口香皂并不说明你的技术水平，生产工艺，科研实 力就已具备独自生产出一种高档香皂，因为定单方的配方及关键技术一般都不会轻易授人。此时，纳爱斯的做法既不是从国有大厂去学，更不是靠自己的技术员去攻关，而是跨越式直接从国外引进，而且采取的是以竹场换技术方式，免费由国际著名的香皂香精制造商瑞丁｛奇华顿公司提供国际一流的香皂配方及技术，作为回报，纳爱斯公司承诺以后香皂所需香精由该公司供给，然后从美国请来化工博士指导，经纳爱斯科研人员消化、吸收再改进提高。这种纳爱斯独创的技术开发之路一是可以省去一大笔费用，二是在很短的时间即使其香皂生产技术达到国际一流水平对纳爱斯当时资金实力不强而且急于开拓争抢市场的形势，这种方式实用、高效和独特，使其香皂生产技术在很短的时间超越对于多年，形成自己的技术差异化竞争优势。２）、广告宣传差异化 纳爱斯公司为了力推ＮＩ Ｃｅ香皂，创Ｎｉｃｃ品牌，采取了一系列独特新颖超前的广告宣传方式，收到了出其不意的宣传效果。“世界一流精品，劝％售价”，这一独特的广告用语具有震撼力、吸弓｝ 力、诱惑力，看过广告，使人不得不去一试。１年纳爱斯公司税收才１９ ９１万，利润２５２万，９２年投入广告费便达２００万元；２年利税８０９０万元，洲年广告费投入达１ｏ００万，这种超前的广告大手笔投入在当时行业内是绝无仅有的，这既体现公司对市场的信心，同时也体现公司广告投入的艺术性和独特性。随着市场的迅速拓开和环境的变化，公司三易纳爱斯广告，第三版请当时著名 歌星李玲玉出山，同时“立体宣传”迅速跟进，报上大做文章，电视广告，幽册，路牌，宣传册等各种媒介，电视广告从省台做到台直至奥运会黄金时段。４０州米的大条幅挂在武汉全国百货会场正中处，请外国礼仪小姐做宣传，在Ｊ一州丘星级中国大酒店召开金秋恳谈定货会，可谓绝招频出，大展雄风。最后在全国取得了宣传影响第一、产品定货量第一、社会效应第一的奇佳效果。当纳爱斯香皂出世时，公司经分析消费者当时崇尚偏爱进口产品的消费特点， 给其取了美好的洋名—Ｍｃ。，可见，纳爱斯公司对广告宣传是经过精心策划，分步实施，四面出击，给市场和消费者造成了强烈的冲击和影响。而当时，绝大部分国营企业很少有这样大张旗鼓地进行产品宣传，习惯性将产 品交由百货站凭其多年来的销售惯性流到消费者手中，这就更显纳爱斯广告宣传的独特性和经济性。３）、营销差异化虽然９ ０年代初中国的香皂销售市场的竞争没有现在这么激烈，但销售渠道和消费者都习惯性的在销售和购买一些传统的香皂品牌，如果纳爱斯香皂的营销步其后尘，由于多年形成的传统习惯势力，要在短期内取得销售佳绩是不可能的，甚至难以打开市场，所以，纳爱斯公司在深入调研市场的基础上，大胆创新，走了一条差异化营销之路，迅速将市场打开。①销售渠道的“市场二分论”：当时大多数产品都是经过三级百货站批发渠道 销售的，但纳爱斯调查发现，小商品批发市场在全国快速兴起，在渠道营销上，他们采取首攻制高点，在全国四个一级站中，上海、天津、北京成为其经销点，形成对全国市场居高临下之势，并且佯攻一级站，实抓二级站，扩大产品的覆盖面，另一手重抓全国批发商市场，组建经营部，把过去的几十个主要销售点扩大到上千个销售点，很快形成了全国市场纵横的销售网络，同时实行统一价格和送货制度，代理制度，迅速推开市场。②“先市场后建设论”：不少国企的做法是先上基建设备，投产后再开拓市场的 计划经济模式，这种情况往往造成等设备建好了，市场却打不开，或市场已没了，造成大量资产闲置，企业背上沉重负担。而纳爱斯公司采取先拓开市场或形成良好的销售态势，再迅速上马设备，达到满负荷生产，提高设备利用率，同时降低投资风险。Ｎｉｃｅ香皂就是取得市场的节节胜利后，再扩产购买新设备，随后还引进英国全套先进生产线，形成一种良性的高效益的投资循环。③“高档产品大众化论’ ，：价格是营销中敏感因素之一。市场上香皂要么是质优价高，要么质次价平。纳爱斯理性地分析质优价高的产品虽然利润率高，但市场拓展缓慢，且销量有限，因为中国市场８０％的农民和工薪阶层消费力有限。纳爱斯大胆实施和广为宣传“世界一流精品，５０％售价”。少花钱购名牌当然是每个人的愿望，因此而使得＼ｉＣｅ销路大开，并迅速抢占市场。尤其当时纳爱斯处于发展的起步阶段，实力弱小，只有迅速抢战市场，方能处于不败之地。不过，纳爱斯公司频频采用这一营销模式，屡试不爽。同时采用这一模式，要有强大的差异化成木优势，这也是很多公司和个人不理解纳爱斯为什么能采取这一模式的原因所在。３．４．４差异化成本优势差异化成木优势是确保差异化战略成功的关键，否则，差异化成本太高，造成 差异化成本劣势，差异化战略很可能面临失败「目。成本差异化分两类，一类是靠规模和技术而实现低成木差别化，并且有很多产 品的差别化是通过某种专有技术或协调相关业务活动（如工艺、技术与市场）来实现的，并不增加成本；另一类是通过前期高投入而形成的高成本差别化，如销售型差别化是利用特有的销售渠道或大量的广告宣传，使产品被大量消费者认识和接受，这种差别化是以大量的投入为前提的。对于低成木差别化，我们要积极开发，协调和寻找并加以发择；而对于高成本差别化，对成木要适度加以控制和优化，或对差异化的形式进行选择，从而适当降低成木，不能使差异化成木太高而失去消费者，尤其可采用加快学习速度，抢先行动降低相对成本（如广告宣传等）从而形成差别化优势。总而言之，差别化成木优势往往是企业的规模、技术工艺、生产组织和经营活动等多方面综合形成，竞争对手难以在短期内模仿。当然，一个企业要形成强大的差别化成本优势也需要一定时间和学习过程。纳爱斯从１ ９８５年起历经七年锤炼和打造，形成企业内显著独特性和差异化成木优势，而且通过管理层一系列创新的经营协调活动，从而使企业具备了从技术突破、生产组织、宣传营销到各业务活动的有效链接形成了一套整体的综合性的差异化的成本优势，使其在ＮＩＣｅ香皂和雕牌超能皂的差异化战略上得到了完美体现，在短短的两年内便分别将Ｎｉｃｅ香皂、雕牌超能皂的营销做到全国领先水平，具体而言，主要从四个方面进行落实：）优秀的厂长、团队及员工，实效的管理经营机制，及先进的企业精神。１ 从而降低了公司内部管理及运作成木，提高了生产效率和效益，最后达到大大降低产品成木，从而形成了生产组织的低成木差异化。２）技术提升和突破木是高成木差异化，但公司采取以市场换技术，巧妙地将其 转化为低成木差异化，并且大大节省了时间，带来了时间效益，这进一步降低了技术差异化成木。３）对于高成木差异化的广告宣传、营销中的渠道选择、客户建设等外部活动力－ 面，公司采取抢先行动，尽占优质资源的先发优势，降低了相对投入成木。同时，公司在这一系列业务活动中往往都是大乎笔，也带来了投入规模经济效益，另外，公司实施营销宣传活动，往往都是精心策划、科学布局、经济运作，达到小投入大收益。且这方面的运作水平越来越高，无形中又降低了投入成木。搜）营销宣传的高投入和高档产品大众化的销售策略双杆齐下，施加市场强大的 拉力和推力，使市场迅速打开并达到规模销量，带来规模经济效益，从而降低了公司总体差异化成本，进一步形成差异化成本优势。３．４．５雕牌洗衣皂的差异化战略３．４．５．１我国肥皂行业的发展概况肥皂是我国洗涤产业中发展最早的产品，１９２３年，联合利华有限公司的前身英 商中国肥皂有限公司成立，开始在中国进行肥皂贸易，１９２５年，该公司生产的“日光”牌肥皂上市，到现在有近八十年的历史〔，门。由于计划经济时期国家安排投资建厂，也由于当时生产力水平不高，每个省均 安排几家，全国定点厂计１１８家，规模小，设备简陋，生产效率低，并且当地产当地销，使肥皂成为一个最典型的地域性产品，资源不能在全国合理配置。直到八十年代末，其性能、品质、包装都没有多少改变，加之洗衣机的兴起，洗衣粉在逐步替代肥皂，使之八十年代进入成熟期，ｊ又ｊ又年起产销量开始下降。目前，全国肥一皂生产能力高达１５０万吨，但产量却从１９８８年的１０万吨下降到目前的６２０余万吨，约为二分之一的生）“力。由此可见，肥皂企业的困难程度。一些规模小、效率底、市场小的厂家在不断的实施关、停、并、转。纳爱斯１９９２年率先开发出洗衣皂新产品“超能皂”，９５年升发出透明皂并大力宣传推广，随后一些）家跟进，使全国洗衣皂产量从９７年起扭转下滑趋势，保持一个稳定的产量。参见下表３．１，３．２及图３．］，３．２表３．１９０年代中国肥、香皂产量趋势图暇肥皂１９９０９１９２９３９４９５９６９７９８９９Ｏ００ｌ１０６９Ｏ８４８４７９７６７３６４Ｊ５７６０６Ｏ香皂ｌ４ｌ４ｌ３１４ｌ３ｌ６２０ｌ７ｌ７ｌ６ｌ８ｌ８资料来源：《日用化学科学》２００２．３表３．２２０００年全国香皂主要生产企业产量（吨）３１１００品牌舒肤佳公司品牌公司产量（吨）２５８０８天津宝洁纳爱斯纳爱斯力士上海利华１６２００白丽、美加净、蜂花上海制造１１９４４一枝梅安庆香皂厂１０６９７淮阴光华化学）一广州浪奇８７７２梦幻加信氏、得其利是福乐尔江门维达斯５９９１天丽４５２６青岛加信氏郑州油化厂－３７９１香皂倩屏桂林日化石家庄光明３６５９２０７１１７８９１７８９奥奇丽梧州奥奇丽白菊、双喜、白耗天津香皂厂１７６２资料来源：《肥皂工业信息》２０Ｏ１２￣翻－黔一丫一俪‘｝亩一份决翻一．｝狱－、一盯阶飞一＿￣一困‘扩上丰翔１｝翻二黔１一｛．！曝ｔ二馨〔．龚侧即Ｌ二｝口合洗．月巴皂口洗衣皂口香皂图３．，“九五”我国洗涤用品的产量与产品结构（单位：万吨）撇溯二蒯｝粼幽语盆毛盏：器鳍蕊瀚峪拐别决翔死斋角幽甩是召谬翔叨剔带芝咫音版弓沮纽热咫黔翻努如俪乡徽睡巨．翩比升咖滋油朽吮砂奉；盗二目侧盛浦圈肥、香皂．合洗口总量１９９５ １９９６１９９７２９９８１９９９２０００图３．２洗涤用品的产品结构（单位：万吨）３．４．５．２实施雕牌超能洗衣皂差异化的背景纳爱斯公司实施洗衣皂差异化是内外综合作用的结果。对内，公司面临着壮大 扩张的压力和动力，外面市场有这种需求和机遇，公司审时度势，调动公司的内外资源全力以赴在行业内率先对这一传统洗涤用品实施差异化。）纳爱斯公司１９８１ ９年因国内外原因步入困境，１９９１年推出优质产品Ｎｌｃｅ香皂，１９９２年即取得了成绩，销售额从１９９１年的３４７８万元猛增到１９９２年的６１３３万元，增幅达９２％，但经公司调查分析，当时香皂生产厂家众多，低端产品国内众厂家挡路，高端产品外资品牌把关，根据纳爱斯公司当时的实力，其香皂产销量要在短期内有大的突破不可能，鉴于此，纳爱斯公司要迅速壮大发展，要尽快推出新产品，最好是特色产品。２）当时由于受洗衣粉替代虽洗衣皂从１９８８年开始下降，但下降具有众多原因 的，普通洗衣皂几十」年不变，质地蜡黄，易开裂变形，味道难闻，洗涤效果差，无包装，不便携带购买，而消费者的消费水平和要求越来越高，这无形中又使得其销量加速下滑，但占８０％的农村和城市中低收入消费者有着少Ｌ十年的消费习惯，如能将其质量、包装、产毛味等来个大改观，这一消费市场蕴藏着巨大的市场潜力。纳爱斯敏锐的捕捉到了这一市场机遇。）同时从纳爱斯内部情况分析，只能牛产香皂和洗衣皂，其洗衣皂经过几年不３ 断的技术设福改造，具备了一定琴础，」仁生产能力达到了２万吨，且大部分生产能力处于闲置。这种情况对实力还不强的纳爱斯是一笔巨大的损失。而洗衣粉一来没有葵础，二是投资巨大，三是该产品差异化潜力不大。鉴于此，对洗衣皂进行差异化为最佳选择。）推出一款新产品无疑有一定风险，同时还要有一定资金实力做支撑。刚好公司推４ 出Ｎｉｃ月香皂取得了初步成功并且保持良好的上升势头，也积累了一定资金实力，同时在全国各地构建了一张其它肥皂厂家没有的市场网络，为新品洗衣皂架设了一条顺畅的通道。加之香皂广告及其它一些营销活动，公司的知名度和品牌效应亦有了一定基础。３．４．５．３纳爱斯洗衣皂差异化实施步骤１技术产品差异化：考虑到当时纳爱斯自身技术实力、经济实力及时间要求，）像ＮＩＣｅ香它一徉走一条“省、快、高”的技术产品差异化之路。即采取以原材料市场换技术方式，从国外著名公司全套引进技术及配方，经公司技术员消化、吸收、改进、提高，通过改形、改性、改包装，在较短的时间内便生产出高质量的雕牌超能皂，该皂质地均匀，气味芳香，洗涤效果好，漂亮塑料膜包装，所有这些参数均要显著优于普通洗衣皂，８项指标中，５项达到国际先进水平，３项超国际水平，是当时最高档的洗衣皂，创出了一种显著的产品差异化效果。而投入都不大，因当时纳爱斯资金实力还很有限。）营销宣传差异化：实施广告大投入，力创雕牌名牌，上年公司利税８０２ ０万元，木年度广告宣传预算却达８００一１０００万元，这一数字使行业厂家震惊而不解。除了通过各种媒介及专业会议进行宣传外，组织动员上千人，在浙江全省各市、县进行被称为中国一绝纳爱斯首创的“雕牌超能皂百万大赠送”，把纳爱斯的厂’告宣传推向高潮，使雕牌皂迅速的进入千家万户。同时广布销售网点，延伸销售网络，在重点销售区设经营部，将广告轰炸和地面有机结合，达到最佳营销效果。取名“雕牌超能皂”以及广告用语“雕牌超能皂，什么都能洗”，加之密集的轮番播放给消费者以强烈的冲击和震撼，对营销起到了有力的促进。这种立体式的综合性的营销宣传在行业内是绝无仅有的，收到了奇佳的效果，销路大开，仅用两年时间即将其做到全国销量第一，创业内奇迹。）差异化成木优势：一是低廉的技术开发费用，二是现成的营销网络，三是抢３ 先行动，及熟练的营销宣传技巧。从而最后形成显著的差异成木优势。３４．５．４雕牌洗衣皂的进一步差异化雕牌超能皂１ ９９７年产销６万吨，１９９８年８万吨，增长幅度大，销势良好‘们纳爱斯分析认为，该产品毕竟推向市场己近７年，公司也采取了很多措施扩大销烤，提高市场占有率，仅９７年投入广告费１．２亿元，在全国力推雕牌超能皂。但是，其销量要大幅度提升的可能性不大。纳爱斯果断迅速在９８年便推出超能皂的替代品一一雕牌透明皂，品质、包装、外观在雕牌超能皂的墓础上均又有显著提升，是洗衣皂中的佳品，１９９８年上市，１９９９年即在全国各地旺销，２万吨的设备能力不能满足市场需求，２０００年将生产能力提高到８万吨，２０００年其销量大大超过超能皂。当一种产品还处于上升期，销势良好时，公司主动用更好的产品去替代，是业 内大部分企业不愿做的和不能做的，这又是纳爱斯公司的一大差异化，这也是纳爱斯公司能不断保持销售额大幅增长的原因，这也是该公司内部独特性和差异化优势的体现。两次不断的差异化，与竞争对手的差距进一步拉大，使对手模仿都来不及。３．４．６纳爱斯差异化战略的实施效果纳爱斯公司从１ ９９１年实施差异化战略以来，取得Ｊ’一系列的成绩，逐步树立起企业在行业中的竞争优势。）１１ ９９１年推出Ｎｉｃｅ香皂，仅用２年时间，１９蛇年香皂产销量居全省首位，由原来全国百名之后跃入前三名，Ｎｉｃｅ香皂在全国香皂单品销量第一。２）１９９３年，１ ９９４年纳爱斯香皂和雕牌超能皂分别被评为浙江省名优产品，１９９４年纳爱斯、雕牌两只商标，同时被评为省著名商标，成为浙江省唯一拥有两个驰名商标的企业。３）销售收入从１９９１年的３４７９万元、利税４４３．３８万元到１９９４年３４９８５万元、 ３５２７万元，四年双双连续翻番，并且这些成绩是在行业内销售下降，效益下滑，亏损企业增加的情况下取得的，创业内奇迹。４）１ ９９石年Ｎｉｃｅ香皂的竞争力仅次于英国的“力士”、美国“舒肤佳”，己位居第三，居国产品牌第一；雕牌超能皂销量已居全国第一，成为中国肥皂第一品牌。５）１９９９年销售收入达１ ０亿元，比１９９１年增长约３０倍，利税２．３亿元，增长近５０倍，１９９９年１２月２９日雕牌商标被国家工商局认定为中国驰名商标，在全国肥皂行业仅此一家。连续七年保持在行业中销量最多、效益最好、实力最强。３．５纳爱斯公司成本领先战略的选择与实施３．５．１成本领先战略的理论综述根据迈克尔・波特的理论，要实施成木领先战略就是要为此采用一系列的具体 在行业中赢取总成木领先。成木领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成木，抓紧成木与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、销售、广告等方面的成木费用’：。尽管可能存在着强大的竞争作用力，处于低成木地位的公司可以获得高于产业 平均水平的收益。其成木优势可以使公司在与竟争对手的争斗中受到保护，因为它的低成木意味着当别的公司在竞争过程中失去利润时这个公司仍然可以获取利润。这样，低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护自己。原因是讨价还价使利润蒙受损失的过程只能持续到效率居于其次的竟争对手也难以为继时为止，而且在竞争压力下效率较低的竞争对手会先遭遇困难。要赢取总成木最低或具有优于竞争对手长期成木优势，这常需要各因素或业务 活动的相互作用和综合效果，这样形成的成本优势才能持久并使竞争对手无法构成真正的威胁，这些业务活动由四部分构成：）控制和优化采购成木：包括资产采购和生产要素采购，实际上也涉及合适的１ 地球位置和时间，采取抢先行动也可以相对降低各种投入费用，如抢先切入市场、创品牌和保护品牌，从而达到降低各种投入的成木费用。抢先行动甚至可以保持长期的成木优势。２）提高规模经济和达到较高的相对市场份额。这要求保持一个标准化的产品制 造和一个较宽的相关的产品系列，扩大市场或营销规模，以及激进的定价和承受初始亏损，进而达到提高市场份额使得公司能将一些间接费用（如管理、广告、研发等）分摊于更大销售量或产品量上。３）提高内部各项业务活动的效率：最主要的做法是投入要素的协调组合和最优 化，不出现所谓的“短板效应”；其次是采用不同、高效率方式来设计、生产、批发和销售产品，甚至花费很高的在购买先进设备的前期投资：另外是与供应商和销售渠道建立起一种高效的接轨模式甚至协同纵向联系企业的活动。）提高学习和管理水平，重新配置业务活动链：管理及组织实用而高效，团队４ 协同而学习速度最佳，重构和重组相关业务活动，往往采用与竞争对手不同的业务活动配置。具体而言，纳爱斯公司是以洗衣粉为载体实施成木领先战略的。 ３．５．２洗衣粉的行业发展和竞争现状分析３．５．２．１洗衣粉的行业发展概况洗衣粉是一种大众化的日常消费品，只需洗涤去污，性能功能单一。一般来说， 就洗涤用品而言，没有什么高超技术，这就造成洗衣粉同性化、同质化、标准化较严重。且由于计划经济时期不计效益的重复建设，到处设点建厂，全国合成洗涤剂厂１２召家，造成规模小，效率低，大量设备闲置，１９９９年其生产能力己达３２Ｄ万吨，而实际产销量仅为２２０万吨．生产能力利用率仅为６９％，产需严重失衡。从而造成“大而不强，小而不弱”，这种低水平，低效益甚至亏损竞争，没有赢家，企业辛苦，资源浪费，消费者不知所从。自从１ ９５８年白猫公司投产洗衣粉以来，随着老百姓消费水平的不断提升，洗衣３８ 机的普及，造成肥皂产销量不断下降，而洗衣粉的产销量却稳步上升，１９９７年我国合成洗涤剂和肥皂的比例为８２比１８，而一些发达国家的比例大多约为９０比功。香皂由于受快速增长的香波、洗面奶、沐浴液等的替代，其产销量也增长缓慢。参见表３３。目前，我国人均洗衣粉消费量为每年２５公斤，为世界平均量的三分之一，美国的十分之一，主要是中国８０％农村人口消费力低下，这也说明中国洗衣粉市场潜力巨大、外资巨头们青睐中国市场的原因。表３，３９０年代中国洗衣粉、肥皂历年产量〔单位：万吨）议洗衣粉肥皂９０９ｌ９２９３９４９５９６９７９８９９ＯＯ０１１１９１１３１０６９０１２５１３９１６４７９１７７更８８７３２０４２２０２２６２３５２４５６４５５５７８４８４７６６Ｏ６Ｏ资料来源：《日用化学工业信息》２００２．３洗涤行业由于国家放开较旱，八十年代还是国营企业独步天下，八十年代末外 资巨头美国宝洁、英荷联合利华、日木花王、德国汉高等蜂拥而至：以浙江传化、广东立白、安徽全力为代表的民营企业的兴起，至９８年形成了国营、民营、外资三雄争霸的混合局面，从洗衣粉的市场销售及竞争力来看三方不相上下，只是二方的背景、发展历史不同，使得三者的战略策略以及发展模式各具特色：３．５．２．２外资、国营、民营洗涤企业的发展战略和模式）外资企业自１１ ９８７年进入中国，这类企业实力雄厚，均是世界５叨强，且产品种类多，由于洗发水、牙膏等利润高，先期他们对洗衣粉这一大路产品，没有花费过多心思，宝洁、联合利华的洗衣粉均是质优价高，由于多年的广告宣传及良好的品牌效应，已在大中城市市场取得了不少优势，并且他们沿用一贯做法，由大中城市向地县及农村辐射，由于国营、民背企业死守县乡市场及这一市场的消费水平，外资产品的辐射效果不大，所以其销量也有限，外资品牌的产销量占全国销量一卜分之一左右。参见表３．４。２）民营企业由于产权清晰、机制活、竞争力强，其品牌知名度、效益、市场占 有率迅速扩大，但其营销思路各有不同：“立白”公司采取中档价位，重广告宣传，在华南三省占有率达７０％，并稳步向四周省份推进，消费水平居中的城市市场是其主销区域，而高端大城市及广大的农村市场难有大的起色，无疑大大影响其推进扩张的速度；“全力”采取低价拓展农村市场，推进速度虽然快些，但两者难以兼顾，品牌难以树立。“传化”实施价位介于立白与全力之间的中价位策略，同时采取不间断大幅度的各种促销策略。虽经多年努力，由于竞争品牌众多，每地均有地域品牌抵挡，加之上述三家企业均要靠自身逐步积累资金再投入开拓市场，往往造成品牌、宣传、价格、速度不能兼顾，这也就使他们只能逐步拓开全国市场。， ）国营洗涤企业由于产权虚悬、包袱重、计划经济思想严重、机制普遍不活、３竞争力低「，大郎分企业销售下降，市场萎缩，不少企业出现亏损，出现‘外拓攻不下，退守守不住”的局面。南风集团和白猫集团却不断得到发展壮大，白猫公司由于起步较早，后又兼并万县日化厂，抚顺醇醚厂分别组建了白猫（重庆）股份有限公司、白猫（辽宁）股份有限公司，白猫集团１９９７年洗涤剂总量达到２８．３８万吨，其中洗衣粉为１８．７万吨，但该公司除洗洁精以十万吨全国第一独领霸主之外，市场、品牌、宣传、营销等运作不十分突出，主要靠多年形成的老品牌惯性扩展和销售，且主要在城市市场，呈增长乏力、发展受阻的态势；南风集团由占洗衣粉主要原材料芒销３０％的运城盐化局兼并山西第一家破产企业运城合洗厂组建而来，男年洗衣粉产销２万吨，朋年５万吨，９４年达８万吨。该公司靠人海战术大力拓展全国农村市场，“千部送货车、万名促销员”在全国农村大力拓展市场。该公司陆续兼并组建了西安日化、呼和浩特日化等近十家厂，实力大增，由于切入市场早，投入营销力量大，走农村路线以及天然的原材料优势，使得其产销量市场快速发展，９７年达２３５万吨成为全国销量第一，９９年达到３８万吨的顶峰，９９年利润１．８亿元，该年度投入广告宣传３０００万元，这对于外资企业仁亿甚至数亿的广告费来说，显得太少，所以该公司品牌一直没有树起来，大中城市市场无法打入，还算不上是一个全国性品牌，高端市场难度大，但影响大，同时南风产品结构单一，肥皂，牙膏等产品销量有限，没有支撑优势，同时该公司品牌、宣传、营销等运作显得呆板和迟滞，而不是积极进取，灵活多变。这种情况如任其发展，一遇竞争加剧，该公司无疑会有被动之感。表３．４１９９８年外资、民营、国营产量表赢之＼国营产量〔万吨）１８０２５３０厂家１２０３３每家平均产量（万吨） １．５外资８．３１０．０资料来源：《Ｌ」用化学品科学》１９９９．２）从市场竞争态势分析，当时市场处于众多企业充分竞争的状态，别开众多４ 实力不济的国有企业，宝洁、利华、白猫、奇强、立白、全力、传化等均将目标锁定在行业的领导品牌。外资的宝洁、利华惯于和重视城市市场，高档产品定位，县乡渠道薄弱，且其重点不在相对利薄而费力的洗衣粉＿匕所以难于较快的扩大市场和份额；而白猫、南风虽是两家上市的国营企业，且近几年增长势头良好，但市场进一步扩大的难度也随之加大，白猫承受两头挤压，南风面临难度最大的城市市场的开拓，加之两者均是老国企，、机制以及市场运作都难以跟上市场的节奏，显得后劲乏力。三家民企发展势头良好，机制灵活，竞争力强，但在这样一个处处都有木地品牌的成熟市场上扩张，而他们又是依靠自身力量近几年逐步发展起来的，实力必竟有限，这就决定了面对众多的还未进入的市场只能逐步推进，全国网络的构建还要相当时间。３．５．２．３．洗衣粉市场的竞争特点综上所述，洗衣粉企业和市场有如下结构特点 ）无强势品牌：没有引领市场的主导品牌，众品牌还在为争得更多的市场份额１ 而苦苦争斗，由于宝洁、利华、奇强、立白有一定品牌优势，但价位偏高，而全力、传化价格适当，而又无品牌优势。一旦有品牌优势而价位低廉者切入市场，势必销路大开。但两者兼得一般难以做到。２）竞争激烈而运作水平不高：众企业均是采取一些常规的广告、价格、促销等 方法，缺少从竞争战略、营销战略、多角化战略、品牌战略等层次上的运作，造成打乱仗和混仗，一直摆脱不了“大而不强，小而不弱”的局面。最终强势企业不能脱颖而出。３）竞争力不强，行业集中度不高：最主要是普遍缺乏核心竞争力，不具备行业 竞争优势，优势资源不能充分汇集和有效组织。）缺少优秀企业家和一流团队：国有企业有其历史原因，难于成就一流企业家４ 和团队。民营企业发展历史不长且还处于成长壮大中，底蕴不厚，团队还在构建和成长，这也是民企竞争力没有取得足够优势及品牌不大的原因。）实力不强，财力不厚：低水平、低层次上的竞争造成资源耗费，优势资源不５ 能快速汇集，迟迟形不成规模经济，加之洗衣粉企业初始投资大，回收期长，资金实力增长缓慢。经上述行业及结构分析，洗汉粉币场巨大，市场也日趋成熟，但该行业仍处在 发展重组中，业内无强势品牌和团队，行业内企业竞争激烈而普通竞争力不强，没有显著的产品差别，各品牌、各厂家在相当长一段时间内都将在这种拉锯争夺战争中打来打去，现有企业中无法一时成长出领先品牌。如有着足够的资金实力和现成的销售渠道的企业适时切入并迅速形成规模经济，将有着较大的发展机会。况且“奇强”年利润达到１．８亿元，“全力”亦有４５００万，这一市场还是有着相当利润，值得一搏。３．５．２．４．洗衣粉市场给新进入者的威胁虽然市场上洗衣粉还未出现强势品牌，不可否认外资品牌汰渍、奥妙在人城市， 国营名牌白猫、奇强在城镇，民营品牌立白、全力、传化在城乡都有相当影响，加之一些地方品牌各个盘踞在当地市场，所有这些品牌不断掀起价格战、广告战、渠道战、促销战，搞得洗衣粉市场狼烟四起，竞争也还是相当激烈，如果没有强大的实力，没有强大的品牌，没有强大的网络，没有强大的运筹策划实力，要打入这一市场，将面临很大的挤压威胁和市场风险。纳爱斯公司务必要有备而入。３５．３纳爱斯的资源和能力分析纳爱斯公司经过一系列差异化战略，不到十年，成功地推出三只产品Ｎｉｃｅ香皂、 雕牌超能皂、雕牌透明皂，年产销量均达到行业第一，积累了丰富的资源和具备了卓越的发展能力，有的前而已作介绍，这里只就重点加以简述。３．５．３．１资源方面此时纳爱斯的资金实力己大大增强，每年均有很好的现金流，利税从１ ９９１年起每年大幅度增加，１９９８年达到１．邢亿元，并且无任何银行借款：同时不间断地进行设备改造和投入，１９９７年投资２．１６亿元。１９９９年达２５亿元，资产实力大增，设备处业内一流，其中不少设备从国外引进。有一支国内领先的技术研发队伍，不断开发出国内独特的新产品，有一套完善的质量保证体系，行业内最早实施１５０９０００标准。４２ 有一支富有经验、善打硬仗、团结进取的营销队伍，架构了一个覆盖全国的优 质营销网络和经销商队伍，创造了两只浙江省名牌产品和驰名商标，一个全国驰名商标，浙江省仅此一家，公司在业内和社会上形成了良好的形象和信誉，这是一笔巨大的无形资产。更重要的是公司拥有浙江省优秀企业家和进取团结的管理团队，以及勤奋好学、吃苦耐劳、追求卓越算打硬仗的员工队伍，这是公司核心竞争力的来源。同时公司有一个很宽的产品系列，到１９９９年止，共新开发了２０只３５种规格型号产品，肥皂产销量全国第一，洗洁精第二，沐浴露、洗发水、洗衣粉、肥皂粉、厕洗等亦表现不俗，能为公司发展提供后备支援。３．５．３．２能力方面第一层次是纳爱斯公司以庄启传为首的团队有着高超的战略运筹能力，优秀的 组织协调能力（资源整合能力），突出的创新能力。整合和创新能及时高效贯彻其战略目标意图，同时不断对团队进行优化和强化，从制度、人事、分配、奖惩、升迁等方面实施保证，并将其融入企业文化和精神当中，这是纳爱斯的核心竞争力，这是一时一刻不可模仿和学习的，也是纳爱斯战无不胜的法宝，这是公期的积累和精心培育并不断在实践中得到提升和发展。第二层次是盈利能力，市场拓展能力，营销策划能力，品牌提升能力。产品研 发能力。其盈利达到肥皂行业９０％以上，三年内创两支浙江名牌和驰名商标，优质新产品持续不断的推向市场，不少在国内处于领先水平，营销宣传更是多次创业内经典范例。参见表３，５。表３５九五年纳爱斯公司在肥皂行业中的成绩次位次实绩数经济效益综合指数 １３０９．７２产品销售率资金利税率销售收入利税总额ｌ１０６．６９％ｌ３１．８５％ｌｌ５．０９（亿元）５００２．７（万元） 资料来源：《纳爱斯风帆》〔几）３．５４纳爱斯公司拓展洗衣粉市场的劣势分析功其它洗衣粉厂家均己入市多年，不管是技术、营销、渠道、品牌均已积累了丰富的经验和打下了坚实丛础，纳爱斯公司现在介入，无疑会遇到不少困难。２）月巴皂与洗衣粉虽同属日化用品，可共用销售渠道，但必竟为两类产品，两类市场，且当时市场和消费者只认雕牌肥皂而不认雕牌洗衣粉，这样一来，纳爱斯要进入洗衣粉市场．，颇有点“外行斗内行，杂家斗专家”的味道。３）纳爱斯公司有着几年加工销售洗衣粉的经历，不管从品牌还是市场都不大成 功。虽然有段时间洗衣粉广告铺天盖地，但并未取得理想效果。）且当时洗衣粉企业和洗衣粉市场并不理想，其利润空间越来越小，市场正处４ 在洗牌过程中，竞争无疑越来越激烈，不断有洗衣粉企业步入了亏损、甚至倒闭的境地。鉴此，纳爱斯公司如果不能攻克这些难关，克服自身弱点，扬长避短，那很有 可能在此市场上会无功而返。３．５．５雕牌洗衣粉实施成本领先战略的选择和实施３．５．５．１战略的选择和制定纳爱斯公司对公司内外进行深入研究，认为现有的洗衣粉企业有知名企业，但 没有著名企业：有某些方面具有优势的企业，但没有全面型的优势企业，并且市场潜力巨大【州。正如庄启传所言，肥皂就是占领所有市场也仅每年５０万吨，但洗衣粉只需有五分之一的市场即达５０万吨。虽然市场似乎竞争激烈，但大部分洗衣粉企业普遍竞争力不强。鉴此，市场存在着巨大机会，且机会大于威胁。同时纳爱斯公司相比现有洗衣粉企业具有一系列优势，管理优势、品牌优势、 创新优势、营销优势以及成木领先优势，这些优势构成的纳爱斯综合优势目前在现有洗衣粉企业中没有企业能与之相比，虽然在洗衣粉方面的生产和组织管理经验稍欠，但与肥皂同属一产业只是不同类别，并且纳爱斯购买半成品再经加工销售洗衣粉已有几年的时间，己积累了一定的经验，同时，这种没有高科技的产业难不倒敢于挑战困难的纳爱斯。因此，从内部分析，纳爱斯具有优势，且优势大于劣势。正如纳爱斯公司老总庄启传所说，“在洗衣粉市场，纳爱斯公司只要一抬脚就要 走到前面”。在洗衣粉市场上，纳爱斯公司充满着必胜的信心。但根据迈克尔・波特及陈收教授的成木领先战略理论，要达到雕牌洗衣粉的成 木领先，务必要具备或建立一些必各条件：要建立起规模经济优势、高市场份额、较低的成木和管理费、高效率和生产能力利用率等。否则，一旦大量投入而不能迅速建立起竞争优势或达不到较高市场份额而陷入现有洗衣粉企业的混战当中退退不能脱颖而出，将带来很大投入风险。洗衣粉价格弹性系数很大，市场大，老百姓占８０ ％的工薪阶层，在乎洗衣粉的价格，希望它既是名牌，又价廉物美。基于上述分析，纳爱斯公司特制定如下成本领先战略利用资本优势，实施大 投入，采取抢先行动实施低价策略以及其它一切必要措施迅速切入和启动市场，在较短的时间内达到较高的市场份额。３．５．５．２成本领先战略的实施步骤及策略纳爱斯公司己具备了一些现成优势，但要成功实施成本领先战略，迅速拓开洗 衣粉市场，许多策略和措施要进一步完善和落实。）先进的设备投入：二、三流的生产设备是不可能达到成本领先的，因为这些１ 设备往生产效率较低，生产和运转成木居高不下，鉴此，公司征地１０亩，投资近２３亿元，上马世界上最先进的全世界仅有四套年产１２万吨洗衣粉装置，自动化程度高，生产效率高，降低消耗和费用，形成规模经济。据测试该设备生产洗衣粉不但质量高，还使其生产成木大大降低，这是实施成木领先战略的基本前提。）提高学习及管理效益：高效的组织管理及生产效率是纳爱斯的强项，但是针２ 对一套现代化的全新设备，来不得半点马虎纳爱斯公司提前加强协调，组织管理机构选聘人员，实施强化培训，降低磨合成木，提高学习效益。）广告宣传策略：此项目是纳爱斯大投入项目。依托全国网络面向全国市场，３ 且要避免与现有众多企业进行拉锯战，务必进行广告抢先大投入，快速启动并占领市场。为此，公司对广告宣传进行周密部署，精心策划。全年广告费用高达１５亿元，创历史之最。为了制作出一个优秀广告后，在庄总亲自参与及过问下，市场部经过了上百次修改、策划，最后制作出极富真情而被业内外称赞的“妈妈，我能帮您千活了”优秀广告宣传篇作品。２０００年正月间即从台到各省台甚至地县台全面投放，为了造成轰动效应，１．５亿元广一告费在２０００年上半年即投放完，使同行业震惊，消费者侧目，雕牌洗衣粉一上市便家喻户晓。４）价格策略：此前，纳爱斯公司１ ９９８年也曾力推过雕牌洗衣粉，亦进行了较大的广告投入，当时质量又没有什么优势的情况下，而价格每箱比市场平均价高１０元，从而造成市场迟迟打不开。此次，各方面条件更加成熟，为了快速启动和占领全国市场同时获得规模效益，同样实施抢先战略，率先实施超低定价，比市场平均价每件底５元左右，正如其老总庄启传所言，要封死洗衣粉利润的闸门，使弱小者望而止步，业内强手也要退让三分，这一定价使业内外迷惑不解多时．５）营销策略：营销策略上也是妙招迭出，分为四个步骤逐步实施：第一步以洗 衣粉为载体，重拳出击。首先雕牌洗衣粉己具备了高品质的先决条件，＿二是公司和产品己具备了实施超低价位的实力和条件，三是洗衣粉市场木身容量大，众多弱小企业也在瓜分市场，加之广告宣传的大投入，形成了全方位、立体式的进攻策略，很快便成为洗衣粉市场上最畅销品牌，同时带动了整个公司产品的快速增长。第二步以透明皂为龙头。随着洗衣粉的快速启动和透明皂销售季节的来临，公司迅速开辟第二战场，利用“五一”节，以公司龙头产品透明皂与销路大开的洗衣粉捆绑销售，使载体与龙头互相促进，优势互补，１９９年透明皂销量虽达到全国第一，但市场占有率仅为３１％，２０００年一下上升至５０％以上，使透明皂的优势更加明显。第三步实施综合产品销售，随后，利用龙头和载体带动公司所有产品销售，尤其是高附加值的洗发水、沐浴露，国庆期间促销，就卖出综合产品４０余万箱，刷新了历史记录。第四步冲向高峰，年底及时进行总结调整优化，利用市场形成的良好发展态势为艺〔）。１年再向新高实施一系列的策划和准备。巨额广告加上超底价位，产销量剧增，在全国形成势不可挡的局面，产品断档 脱销频频告急，经销商携款待货有时达数月之久，高峰时打到帐上的预付定金达到数亿元，公司只得陆续从全国选择近三十家洗衣粉厂为其定牌加工，其中包括德国汉高的两家工厂和宝洁的工厂，一直到十月份才满足市场巨大需求。虽然公司进行了精心的准备，但这一发展速度还是超出公司的预料。３、５．６纳爱斯成本领先战略取得的成绩由于纳爱斯公司采取抢先行动，实施大投入广告宣传，并实施洗衣粉超低价位策 略，从而迅速启动洗衣粉和透明皂两只产品，进而带动公司众多产品的快速增长，使公司内部设备、管理、人力以及外部的网络、品牌等各项资源得到充分利用，并整合了３０家洗衣粉厂的生产资源，形成规模经济，成功而实效地实施了洗衣粉的成木领先战略，取得了一系列突出成绩。３．５．６．１取得了很好的经济效益纳爱斯公司通过实施成木领先战略，在短期内即取得巨大成绩。参见表３６。表３，６２０００年纳爱斯各项经济指标完成情况 指标名称木年完成数（万元）１７４７３４．６０２５０３３９．６３比上年增长（％）＋７２５３＋１４７６１＋２０７．６８＋１３２．７２＋１７８．５８工业总产值销售收入实现利润实现税金利税总额资料来源：纳爱斯报１９９９一２００２３４３１３．１３１６４６９１３５０７８２．２６３．５．６．２业己成为日化洗涤行业中的优势企业肥皂和洗衣粉均成为行业第一 －，，雕牌为全国驰名商标，品牌、市场网络、技术、资金、规模、管理得到进一步强化和提升。综合实力倍增，在行业形成了一流的竞争优势。３．５６，３无形资产进一步增值品牌、商誉、美誉度、消费者的认知率及提及率等无形资产进一步增值和提升， 整合内外资源的能力提高，加快了优势资源的汇集和整合。品牌效应能带来巨大的经济利益，能以更低的价格获得各种资源，除现有的近３０家加盟厂外，全国各地及企业纷纷上门给出各种优惠措施要求合作。３５，６４培养锻炼了队伍雕牌肥皂经过几年的逐步发展成为行业第一，而洗衣粉仅用一年时间便创行业 第一，动员公司所有资源，攫盖全国市场，从运筹策划组织协调，市场开拓，广告宣传等均给公司提出了更高要求，全厂上下均得到了锻炼，尤其使公司驾驭市场能力显著提高。３，５６５公司步入快速发展轨道表３．了纳爱斯公司近三年销售利税完成表１９９９２０００２５２００１５０８销售收入及增长完成利税及增长资料来源：纳爱斯报金额（亿）增长（％）ｌ０一１９．２１２．３１２８卜５１１４７５１０２，８７４５金额（亿元）增长（％）９９９一２１００２１７８４６，７５在行业中的大部分企业步入亏损，不少企业止步不前的情况下，纳爱斯公 司近三年大踏步前进，其销售额在高基数上连续翻番，参见表３．７。并在２００１年实现５０个亿，进入了一个更高的发展平台，与竞争对手拉大了差距，目前还没有发现行业内哪一家企业能与之抗衡。而这一成绩的取得仅用了两年，这是内部管理和多年积累的释放，不是一般企业短期内能超越的，业已形成了众多企业所不具备的核心竞争力。第四章纳爱斯公司竞争战略的调整和优化纳爱斯公司历经十年从一家地处偏僻没有任何资源优势的行业小厂发展到两只 产品处业内第一并拥有一个全国驰名商标的洗涤行业国内霸主，正如纳爱斯公司庄启传总经理所言，纳爱斯公司改变了数亿消费者的消费习惯，而按迈克尔・波特的说法，纳爱斯公司引起了两个产业的，在这两个产业中，竞争偏离了历史基础，竞争对手没有在思想上和经济日乍好准备，采取必要步骤以最大限度地减少成木丁，｝。今日的纳爱斯己今非昔比，市场格局、公司规模、实力及地位均发生了根木性的改变，即行业竞争结构已经变了。但是根据该公司地理局限、发展历史以及前几年的高速发展过渡到近几年的飞速发展，亦使公司存在诸多问题。鉴于此，很又必要对该公司进行战略调整和优化。４．１纳爱斯的成功之道纳爱斯的成功固然有其外部历史、等方面的原因，如国有企业普遍机制不活， 民营企业发展起步较晚等，但主要还是内因在起着推动作用，这些内因就是纳爱斯的成功之源。首先是有一个好的机制和，该公司从八十年代后期就开始推进机制和改 革，１９９３年进行规范的股份制改造，从而达到了产权明晰，机制灵活，后劲十足。其次是有优秀的企业家及团队，总经理庄启传德才兼备，并有远大理想，团结ｊ’ 大员工协同奋斗，深得大家信赖，职工队伍吃苦耐劳，奋斗精神强。第三是有一套好的工作方法．公司不断地在实践中摸索出行之有效的高效方法， 独创以市场换技术的模式，以较少代价一步达到了世界先进技术水平。第四是该公司曾数次受到市场无情的打击，几乎面临绝境，反过来使得该公司对 市场、营销、品牌有着深刻和超前的认识，并对此重视有加，纳爱斯的成功很大部分依赖于此。第五是采取了一系列有效的战略，差异化战略，成木领先战略，品牌战略，尤其 该公司采取一系列抢先战略招招领先，逐步取得了竞争上的优势。４２纳爱斯竞争环境的变化近两年来，由于纳爱斯的竞争地位己发生了显著变化，业己处于行业中国内企业 的领先位置，据了解，这种竞争结构上的改变己引起行业内其他竞争对手强烈反应，纷纷采取应对措施，调整各自的竞争战略，加强其竞争优势，试图保持、巩固甚至加强自己的竞争地位〔划。具体而言，有如下几方面的变化：首先是宏观环境发生了显著变化。中国加入ＷＴ Ｏ，外资企业可以很自由地出入中国市场，中国市场与世界市场己连为一体。同时，肥皂、洗衣粉、牙膏等日化行业生产能力大为过剩，而大部分亏损企业由于及确保稳定等原因而不能顺利地从行业中退出。另外，消费者的消费水平、消费特点也都发生了变化，他们不但追求价廉物差，不少消费者更追录产品的高品质及良好的品牌形象。其次，纳尔斯公司所在的产业结构也发生了显著变化。洗衣皂、香皂及洗衣 粉不断地被洗发水、沐浴露、洗衣液等产品所取代：对于纳爱斯公司来说，卖方即为各原材料供应商，同时还包括资金、上地、人力资源等供应者，这些方面目前都较为充裕，且对规模生产带来好处；对于买方即消费者来说，由于竞争品牌众多，消费者的消费水平也越来越高，他们更注重品质、品牌：而对于纳爱斯的竞争对手与以往也不一样，过去更多的是抢夺中小企业的市场与份额，采取的是差异化与成本领先两大基木战略，现在国内日化强势企业以及外资巨头成为其主要竞争对手，显然纳爱斯公司不能完全沿用以往战略，要对其进行发展和创新，这也是纳爱斯公司的一贯做法。为此，首先可以分析主要竞争对手所采取的应对措施。４．２．１．国内优势洗衣粉企业南风集团采取如下反击措施：）针对农村市场，利用分布在各地的分公司分别推出金猫、洁力王、住宝、太１ 阳等比雕牌价格更低的区域性品牌洗衣粉，以对付雕牌的低价策略，收复被雕牌抢去的市场份额。）降低营销成木：全国各地办事处由３５２ ０个减至１０。个，营销人员由４０。。人降至２０００人，使销售成木降低近一半。３）加强广告宣传，树立了强势品牌：２００ １年的广告预算首次由以往不超过３０００万破纪录地达到５０００万元。与国内著名广告公司联手推出第一支形象广告篇“「卜净净做人，中国人奇强”。）针对城市市场，加强终端网络建设：与沃尔玛、家乐福及好又多等大型超ｌ４ Ｊｔ签署战略合作伙伴关系协议，占领超市终端，完善薄弱环节。动整合内部资源，提高竞争力：对公司内部中层以上千部进行大换血，撤换近 一半中高层千部，加强内部协调能力，提高效率：同时加强新产品开发，扩展产品线，实施多方位竞争。４．２．２．外资企业的应对之策国内外资企业虽然一向注重长远发展战略，不在于一时一刻的市场争夺，但针 对纳爱斯公司的强势竞争，也纷纷对洗衣粉市场调整自己的竞争战略和营销措施：一是大幅度的调低了洗衣粉价格，二是延伸营销网络，构架县乡销售渠道，三是加大对洗衣粉的投入，包括广告投入和人员等，同时正在全国精选洗衣粉厂家，实施贴牌加工，降低成木囚。４３纳爱斯公司存在的可持续发展的障碍４．３．１管理团队问题纳爱斯公司自八十年代以来就不断地对管理团队进行优化，八十年代末就对不 适应岗位的厂级干部实施降职使用，后还聘任一名副及肥皂协会常务副会长加盟管理团队，同时由于总经理庄启传系杰出企业家，领导能力强，管理水平高，以他为首的团队，团队精神强，战斗一力强。但由于历史原因及地理上的局限，团队来源非常狭窄，基木上是内部培养和提拔，在一定程度上影响了其素质的进一步提高，而公司的快速发展要求公司团队在一个更高层次、更高水平上运作，这无疑对团队是一个挑战；另外，总经理的高超水平需要优秀团队的强力支撑，海尔公司张瑞敏出任ＣＥＯ，杨棉棉出任总经理，使张瑞敏在一定程度上从具体事务中得到解脱，更关注对公司方向和大局的掌控，川，而庄启传既是公司的精神领袖又是带兵打仗的将军，这势必对公司决策及执行有些不利影响，这无疑对纳爱斯团队是个挑战。４．３．２企业文化问题优秀的企业文化可以汇集优秀人才，提高效率，吸引客户，融洽社会等，是 企业综合素质的最高体现。一种好的企业精神可以使企业成长十年、二十年，只有具有优秀企业文化才能打造百年企业，如只需求得一时一刻得发展，两者都可以不要线。企业文化是企业一种独特的素质，是不叮模仿的，是企业核心竞争力的源泉，需 多年的沉淀、培养、侣导、强化，它包括公司上下认同的企业精神、经营哲学、价值理念等减。纳爱斯近十年经历了求生存，求发展，再到做强做大三个阶段，公司重点１ 直放在市场、营销及广告宣传匕没有更多的心思来打造企业文化，或者说企业文化正在形成中，但公司经过近十几年来的发展、肺练及市场的洗礼，加之公司领导持之以恒的表率、引导和要求，公司业己形成了“奉献、实干、进取、协调”的企业精神，这种精神为纳爱斯的大发展起到了不可替代的促进作用。而高层次的企业竞争将是企业文化的竞争，企业没有优秀的企业文化就似企业没有灵魂圈。所以纳爱斯公司在这方面还有很多工作要做。像宝洁、海尔、菲利浦等国际一流公司不但有着优秀的企业文化，而且其企业文 化深入到公司的各个方面。而纳爱斯还未形成具有凝聚力的文化理念，相比而言还比较原始，层次也较低。纳爱斯公司目前吸引人才的手段主要是靠公司的知名度以及较高的收入，而不是 靠企业文化的魅力。优秀的企业文化是要靠多年的传播、激励以及公司领导层的表率，而目前纳爱斯 公司在这方面做的工作还远远不够。４．３．３人才问题人才问题是每个企业的大问题，尤其对于一家高速发展的企业。国内外一些优秀 企业往往将人才问题放到战略的高度来考虑，即实施人才战略，因为一流的人才能造就一流的企业‘。纳爱斯公司近几年也加大了这方面的工作力度，以致庄启传总经理每会必提人才 问题，也开始从社会及高校大批招聘各方面人才。然而，这方面的工作却不尽人意，甚至越来越成为纳爱斯发展的一个瓶颈，再不加强这方面的工作，甚至有可能阻碍纳爱斯事业的发展。纳爱斯的人才问题是受地理局限影响最大的一个问题，纳爱斯公司在行业内认识 市场、进入市场、开拓市场最旱，而人才的市场观念认识却较晚，更没有形成一套成熟、科学的招聘、使用、评价、升迁、流动的体系和人才价值观，并存在一些误区和不足：重视程度不够。对公司外部市场和广告宣传等方面的工作，决策层重视有加。面 对人才问题，以前均等“才”上门，近两年才陆续走出去，到杭州等地上门求“才”，同时为］’一开“才”路，放权各驻外机构在当地招聘。招人用人是众多优秀企业的大事，不但有严格的程序，往往高层领导直接参与，而纳爱斯公司却由一个三级机构来完成，其重视程度可见一斑。纳爱斯公司是劳动密集型企业，日化行业又似没有什么高技术，靠纳爱斯员工艰 苦奋斗千出了一番事业，但纳爱斯公司现已成为一家现代化的大型企业，业务越多，竞争越激烈，层次越高，各项工作和活动也越复杂，无疑需要各方面的高素质人才。正如庄总所言，成功的企业是一个“学习团队”。比你的竞争者学得快，学得好， 你就能保持和握有竞争优势。没有各方面高素质人才又怎能学得快又学得好呢？纳爱斯是靠脚踏实地干出来的，有众多实干家，如再加上一批各方面人才在内的 专家，将实力倍增。国内许多优秀企业如海尔、联想等视人才如企业的生命，有着成熟而领先的人才战略。纳爱斯的将来面临着国际化的竞争，最终落脚点即是人才的竞争，纳爱斯要尽快在这方面迎头赶上，为赢得竞争，取得优势打造最关键的一环。４．３．４竞争升级问题纳爱斯公司近几年一路凯歌高奏，节节胜利，确实在行业内取得巨大成绩，很自 然在公司上下弥漫着骄傲自满情绪，周围也是赞歌如潮。此时公司保持清醒和危机感最为重要，因为随之而来的，竞争更激烈，工作难度更大，组织协调更困难。战略的长远性、组织结构的适应性、人才储备、资源调备等方面对公司提出了更高的要求，在更高层次上运作。同时公司面临着诸多方面的巨大转变，从以往的重点突破转为全线作战，从以往的主攻市场转为攻市场和守市场，从以往的个别产品发展转为多角化经营。物流、资金流、人流、信息流均要增加几倍，点多面广矛盾多，哪一个环节出问题都将影响全局，如公司上下没有从思想上、心理上以及行动上迅速转变，将给公司带来巨大挑战。市场竞争方面，以前的肥皂行业老大的上海制皂，洗衣粉南风集体，牙膏上海中 华等在纳爱斯咄咄逼人的攻势下，老大意识，求生意识，竞争意识一并被唤醒，其竞争力无疑会迅速提升，势必增加竞争压力。尤其是外资企业巨头，他们以往专注于高附加值的洗发水等产品，而纳爱斯则在低附加值产品肥皂、洗衣粉方面发展，两者接触不多，但随着两者进一步扩张，正面竞争不可避免，相对于这些世界５００强而言，只能说是互有优势，纳爱斯以往针对国内企业的优势则不复存在，这给纳爱斯带来的竞争压力和动力将是巨大和长期的。４．４纳爱斯公司竞争战略存在的问题分析纳爱斯公司近｝ 一年的发展取得了巨大成绩，亦有过不少失误，虽然这些失误不足以影响其巨大成绩的取得，并且对一家高速发展的公司失误是不可避免的，但是否可以尽量减少这些失误呢？尤其是公司已经大型化、规模化、集团化、多元化，一旦出现失误，影响可能是巨大和深远的扮。要减少失误要向国际优秀公司学习，从战略与决策的制定、评价、选择、实施等环节加强和提高战略或决策的科学性、严密性、程序性。纳爱斯的战略与决策存在一些不可忽视的问题。一是纳爱斯公司发展战略不明确，缺少王者风范，战略应有号召力、统领力、诱 惑力，是公司价值的指向和企业文化的渗透，且实在可行，并具有长远性，公司上下，各种资源均为之服务。纳爱斯公司在１９叽年和１９９８年制定过两次１２年的分段目标，实在且具体，但没有层次性，似一种中短期的工作的安排。二是战略和决策缺乏超前性和预测性，如１ ９８９年的市场突变，１９９８年珍珠营养皂和雕牌洗衣粉的出师不利，以及透明皂技改的滞后脱节等失误后，公司领导层便马上跑市场，搞调研，再对战略和决策进行重新决策和改变，这样重大决策改变往往显得很仓促，科学的战略和决策往往对可能出现的变化和问题有备选方案，从容而对情况的变化。三是战略和决策缺乏严谨和周密性，经验决策，感觉决策比较常见。美国人虽然 生性洒脱，但对战略与决策却是严谨细致，宝洁公司大到战略小到一款产品的推出，事前调查，事中测试，事后调整完养，同时还请一些外部专业机构协助，事前就尽量减少失误的概率，力争做到大事不失误，小事少失误。而纳爱斯公司这方面却不尽人意。其一，从事后分析看，１９９８年没有搞低成木扩张和多元化显得是一种侥幸的选择；其二，１９９８年的销售工作失误认为是惯性理论偏差：感性代替理智；广告只能营造氛围，不能改变时局；急于求成，欲速不达；过高地估计了公司销售能力”等，分析这些失误的结果好像只是感觉出错了，而不认为是决策的哪个环节出错了或哪一项预测不准。其三，只“从战争中学战争，从经验中学经验”有局限性，有时候代价太大，有些战争和经验也可以从其它企业或专家或理论学到。可见，纳爱斯战略与决策过程中的科学性、程序性、周密性还有待完善。４．５纳爱斯公司竞争战略的提升４．５．１纳爱斯公司的基本战略一直以来，纳爱斯公司就是靠差异化战略和成木领先战略而取得一个又一个胜 利，这两大基木战略是纳爱斯致胜的两大法宝，纳爱斯也因此而成霸业。在纳爱斯进行的战略调整、优化还是战略提升过程中，这两大战略仍然不能放弃，并目还要更好地被执行，这是因为一个企业的战略要有一定的连续性和一贯性，另外，这两大战略是企业的基木战略，纳爱斯公司适于竞争新形势而采取的其它战略需要以此为荃础而进行拓展和提升，提升战略的实施与两大基木战略并不矛盾，如品牌战略可以以差异化或成木领先为手段发展和实施。４，５２纳爱斯公司的新战略组合纳爱斯公司的竞争地位与竞争环境都己发生变化，且该公司业已成为行业内 的强势企业和领导企业，２００１年销售就达５０亿元，成为国内居龙头地位的大型日化集团公司，显然，单纯某一方面的战略己不足以支撑公司的规模和发展，必须拥有系列化战略，实施战略组合。４．５．２．１国际化战略纳爱斯的国际化战略就是在国内取得绝对优势后制定公司进入国际市场的方 针和规划，并通过一系列的行动和措施在数年内将自己的产品和品牌打入国际市场并确立公司的国际地位，并取得良好的经营业绩。中国加入ｗＴＯ后，国内市场国际化，国际市场全球化，世界经济已融为一体。 海尔公司在国内做大做强后，及时跨出国门，首先实施国外营销，继而实施国外生产，其生产营销顺利融入国际大市场，其小容量冰箱销售处世界前列，其冰箱产销已进入世界前五名，成功地实施了国际化战略，纳爱斯公司的洗衣皂所创效益占整个国内肥皂行业９０％，洗衣粉产销量已占国内行业三分之一，业己成为国内行业中的领导企业，如公司此时还迟迟不关注、准备甚至进入国际市场，不但可能失去大发展的机会，同时将可能会变得越来越被动，这是因为：其一，当今市场，人、财、物以及信息在世界市场快速地流动，不进入国际市场， 资源不能得到合理有效的配置，资源利用效率则提不高；其二，由于外资日化巨头在包括中国在内的世界市场上经营，那么在市场、人 才、资金、信息、研发等方面纳爱斯均无法与其相比，这样纳爱斯公司在与其竞争中无法取得优势，永远只能屈居其下；其三，自己将自己局限在某一市场，一是资源受限，二是没有更大的拓展空 间，往往难以独善其身，时间一久，往往要被其它对手击垮。国内众多局限一个省级市场而被拥有全国市场打败的企业众多便可以证明这一点。鉴此，纳爱斯有必要重视、关注国际市场，至少要开始着手这方而前期＿ １＿作，另外，讲入国际市场需要一大批国际化人才，这也需要一个过程．４．５，２．２品牌战略纳爱斯公司经过十数年的苦心经营，雕牌己成为国家驰名商标，在消费者心 中也树立起了知名品牌形象，成为国内日化行业第一品牌，但纳爱斯公司的品牌形象还不丰满，平台还不高，与公司及其下一步发展要求还有差距，更不能引领公司进一步做强做大。这是因为：其一，纳爱斯公司的品牌树立主要是通过广告宣传方式，而该公司以往的广 告大都为导购型广告或功能型广告，这类广告能有效地促进销售，但对品牌美誉度贡献较少。其二，纳爱斯公司以往主推肥皂、洗衣粉等大路产品，并且该公司采取成木 领先战略，实施低价销售，销路是打开了，但对品牌的提升不利。其三，纳爱斯下一步主要竞争对手为国内少数强势企业和外资巨头，这类个 业不但是知名品牌，大多数还是优质强势品牌，相比而言，纳爱斯公司的品牌形象尚处于弱势地位，为纳爱斯的进一步发展带来障碍。其四，纳爱斯公司要进一步做强做大，保持和发展现有的低附加值产品肥皂 和洗衣粉外，势必对高附加值产品牙膏、洗发水、而霜以及化妆品等要逐一拓展和做大，而目前的品牌形象对这类产品的发展是一个瓶颈。鉴此，纳爱斯公司务必要尽快实施品牌提升战略，该公司的品牌提升战略可以作如下设计。纳爱斯公司为提升品牌形象，对该公司品牌通过一系列宣传美化行动和形象 攻关，并配合公司不断推出的优质产品，从而改变人们对纳爱斯公司低价产品的固有印象，并进而树立起公司高价值、高档次、高层次的优质品牌形象。纳爱斯公司的品牌战略通过如下措施加以实施 ）改变广告宣传策略。除保留一部分导购型宣传外，加大对品牌和公司的形１ 象宣传，提升品牌在社会公众心目中的美誉度，另外对产品宣传要强调其优质和科技含量。２）不断推出高档次产品。以往公司拓市场，上规模，卞推大众化产品很有必 要。但公司发展到今天，肥皂、洗衣粉发展空间己有限，为此，公司要逐步力推高附加值、高科技含量的优质产品，再配合一定宣传从而逐步改变人们心目中的纳爱斯产品低档形象。３）开展社会攻关活动。宝洁公司及联合利华之所以取得消费者的信赖与其持 续不断地开展一系列的攻关活动密切相关。纳爱斯公司历年广告费投入不小，但社会公益活动较少，使其被人们视其为经济企业而不是社会企业，加之产品的低档次，其形象大打折扣。４）加大软性新闻宣传和炒作，纳爱斯无疑是一家优秀企业，地处偏僻，无任 何优势，短时间内从行业“老末”发展成行业“老大”，她的一系列独特的创新举措，员工的众多优秀事迹，优秀老总，公司创造的一系列奇迹，所有这些共同构成“纳爱斯现象”，这些都是新闻的卖点和热点，让业外人士及广大消费者知晓，对提升纳爱斯的企业形象和品牌形象肯定大有好处。４、５．２．３人才战略由于纳爱斯公司地理位置及近几年飞速发展，使得纳爱斯公司的人才问题越来 越突出，甚至成为纳爱斯进一步发展的瓶颈，耳原因有三：其一，纳爱斯公司近几年发展过快，１９９９年俏售领１ ０亿元，２００１年高达５０亿，一般来说，高速发展中的企业其人才培养和成长的速度往往跟不上，这也是三株、旭日升等企业高速成长而迅速衰败的原因之一。其二，由于纳爱斯生产及营销规模迅速扩大，其竞争对手己变成为国内强手 和国际巨头，竞争的复杂性、难度以及激烈程度都增大，这对公司从中层到高层干部的决策、应变以及管理能力均提出了更高的要求。其三，纳爱斯公司由于地理位置较偏，对人才缺乏吸引力，以往纳爱斯干部 团队形成了一个较为封闭的集体，与外邵的人才市场没有良性的流动，尤其是高级人才难于引进。综上所述，纳爱斯公司的人才问题不解决，公司不但不能进一步发展，甚至 有可能在与众强手的竞争中败下阵来。因此，纳爱斯公司有必要将人才问题置于战略高度来考虑。纳爱斯人才战略可以作如下考虑。培养并引进一流人才，构筑一流团队，打造一流企业。使认同纳爱斯企业文 化和企业精神的优秀人才源源不断地涌入纳爱斯公司。纳爱斯人才战略的实施途径 ）营造良好的“人才”环境１ 发展快速而胜顺利的企业往往“功臣”很多，并且大多数人都以“功臣”自 居，这种环境往往对人才成长和引进不利，所以，纳爱斯公司需从和导向上改变全体员工对人才的传统理念和观念，营造一种良好内部人才能脱颖而出，外部人才能顺利引入的宽松环垅。２）对公司人才进行评估和论证 要实施人才战略，首先务必对公司人才存量、差距及配备有清晰的认识和了 解，有必要请专业公司对木公司的人力资源体系进行评估、测评和论证，找出公司人’体系存在的问题和不足。然后在上述基础上再作出人才培养和引进计划，人才的来源一是外部引进， 二是通过自身培养，两者务必有机结合，偏废一方都将给公司造成损失。３）建立科学人才规章制度 要保证人‘ 战略能顺利且持久地贯彻执行，必须对此实施制度化、规范化，即对人才从、招聘、使用、晋升以及薪酬体系等方面实施规范化运作和制度化建设，减少人为操作带来的不利影响。４）高层管理国际化 纳爱斯公司面临的国际竞争以及将进入国际市场，无疑公司人才使用与管理也 应与国际接轨，构建一个国际化的管理团队平台。所以可考虑引进有国外或外资背景的高级人才以加强管理团队建设。４．５．３实施纳爱斯组合战略的保证措施国际化战略、品牌战略、人才战略是纳爱斯公司需要实施的高层次战略，并且 这三大战略又是相互关联的，人才战略是国际化战略和品牌战略的基础，而品牌战略又能促进国际化战略和人才战略的实施，国际化战略反过来又能推动和提升品牌战略和人才战略，所以，该组合战略顺利实施对纳爱斯公司提出了更高的要求和挑战。由纳爱斯抢先行动，实施成本领先战略，采取低价竞争策略，迅速建立起了 在行业中的领先位置，打破产业原有的竞争平衡，使竞争对手做出激烈的反应，纷纷改变各自的竞争战略，提高竞争力，无疑使得纳爱斯的竞争环境更加复杂，竞争程度更加激烈，竞争的难度更大，竞争的层次更高，那么这势必给纳爱斯带来新的竞争压力和挑战，根据外部这种产业结构和威胁，再结合纳爱斯内部的劣势，纳爱斯应及时调整和优化自己的竞争战略，从一个更高层次上与诸多竞争对手展开全方位竞争，首先应从整合和强化现有资源入手，构筑一流人才梯队，打造优秀企业文化，塑造一流管理团队，进而强力推进纳爱斯组合战略的实施。）构筑一流的人才梯队：虽然不象宝洁公司那样百里挑一、千里挑一，过五关１ 斩六将，但鉴于公司处于超常规发展时期，应创造条件，既从各大名校广揽高才生，又从社会渠道挑选千里马；既从现在需要考虑，亦从公远发展储备。同时对现有人才不间断地强化和提升。）打造优秀企业文化：她既具纳爱斯优良传统，又融现代精神理念：既含日化２ 洗涤内涵，又具广阔拓展空间：既能聚人心，又能鼓干劲；她既是纳爱斯高尚情操和忘我奉献的象征，又有中华民族不屈不挠的气概；她既是纳爱斯综合实力的体现，更是纳爱斯展示综合素养的精髓。）塑造一流的管理团队：个人不一定是一流人才，但团队却是一流的团队；个３ 人不一定都是全才、专才，但团队既是全能型又是专家型；既有团队的灵魂人物，又有众多优秀团员：能将现代的先进经营理念与实千精神有机结合在一起，造就一流人才，带出一流队伍，生产一流产品，开拓广阔市场，赢得社会尊重，赢得员工尊重，赢得竞争优势。结论近十余年来，日化行业就像其它所有行业一样，其竞争结构、竞争形式、竞争 模式以及竞争的层次一直在不断的发生变化。尤其是近几年，随着纳爱斯公司的崛起，打破了以往该行业的固有平衡，其竞争结构发生了显著变化，行业充分竞争模式在快速地向垄断竞争模式转换。从此文研究可得出两方面的结论：其一，快速崛起的纳爱斯公司如何在新的平台上做强做大。在全球经济一体化的今天，纳爱斯应该走向世界市场，参与国际竞争，才能赢来更大的发展空间，也才能打造百年企业；同时，纳爱斯公司在短短的十余年即由行业“老末”发展成行业“老大”，并且是在条件相当简陋、没有任何资源优势的情况下所取得的。对目前遇到一些困难的企业提供了许多可供借鉴的经验和模式。这两点就是木文的现实意义所在。 首先，发展太快的企业往往容易出现问题，况且纳爱斯在飞速发展。中国加入 Ｗ丁０，中国市场是外资、国营以及民营企业同台竞技，使得市场竞争更加激烈，市场环境更加复杂，企业内部管理、协调任务更重。加之纳爱斯公司木身存在一些先天不足。又因企业的竞争战略必须随着环境的变化而变化，所以，纳爱斯的竞争战略必须进行调整和优化。一是要提升其品牌形象，二是要强化管理团队，三是要优化企业文化，四是要为此制定一系列实施的策略和措施，以保证战略能有效的执行，同时不断的给予纠编，使纳爱斯公司能快速、健康、良性的发展。对其加以总结和提升，纳爱斯的下一步战略可以概括为：打造一流团队，塑造优秀人才，创造一流产品，赢得最佳效益，使纳爱斯公司成为来自中国日化洗涤业而受到世界尊重的优秀企业。其次，纳爱斯公司通过差异化战略和成木领先战略两大基木战略，在业内独创 了一系列的创新策略和发展模式，使纳爱斯快速由弱变强而成为业内霸主。这就是令业内外迷惑的“纳爱斯现象”。该现象可以带给我们三点启示：其一是企业发展可以由小到大，由弱变强。纳爱斯公司的发展轨迹可以给更多的中小企业战略提供了经典案例；其二是企业发展过程最关键的是“人的因素”。它包括企业家、管理团队和员工队伍，它是企业度过难关和求得发展的重要和关键资源，要从管理、优化、培训等方面不断的给以强化：其三是企业要科学选择自己的发展战略。战略失误，满盘皆输，由于竞争环境具有复杂性、激烈性、多变性，战略的制定、贯彻和调整对仟何一家企业愈发显得重要。致谢本文能最终成文，得益于方方面面的支持和帮助。 首先请允许我对纳爱斯的领头人庄启传先生及纳爱斯全体员工表示我的敬 佩和感谢，正是因为庄启传的杰出能力、优秀的品德、无私的奉献精神，再加之纳爱斯员工的勤奋、创新、协作、忘我才创造了日化企业发展史上的纳爱斯奇迹。另外还要感谢纳爱斯市场部的汤景立小姐，她耐心而又及时地给我提供了不少纳爱斯的背景资料。同时，我的导师孙枫林副教授对我的论文一直倾注着满腔热情，她严谨的治 学精神，对工作的热心态度一直感染和影响着我，使我受益匪浅。我的导师曾德明教授也一直在百忙之中对我的学业和论文给予指导和帮助，他渊博的知识常使自己深感肤浅进而发奋努力马超群教授、姚艳红副教授、薄湘平教授、李敬副教 陈收教授、谢赤教授、谭跃雄副教授、张佳林副教授、毕少辉副教授、舒强兴副教授、钱晓英副教抵抓彭清清副教授、祁顺生副教授、肖明明老师、甘露老师，周老师、邹老师等同时，我的家人、同事和朋友，如果没有他们的大力支持，我的学业和论文老师对我学业和论文的完成都起到了不可或缺的作用。的完成将会是十分困难的。在此，一并致以深深的谢意，感谢各方的支持和帮助参考文献ｒ门．Ｌ１工ＩＪ迈克尔・波特：竞争战略．北京：华厦出版社，１９９了厂飞Ｌ０‘Ｊ迈克尔．波特，竞争优势．北京：华厦出版社，１９９７Ｆ．ｌｅｓＬｑＪｅｓＪ陈收．企业竞争战略．长沙：湖南大学，２０００户ｅｓ，ｅｓＬＡ孟．．Ｇｅｒｒｙｊｏｈｎｓｏｎ，Ｋｅｖａｎｓｃｈｏｌｅｓ．ＥｘＰｌｏｒｉｎｇｃｏｒＰｏｒａｔｅｓｔｒａｔｅｇｙ．（３“‘ｅｄ）．ｃｏｐｙｒｉｇｈｔｂｙｐｒｅｎｔｉｃｅ日ａｌｌ，Ｉｎｃ，１９９８｝．「．二一ＬｄＪ王玉．公司发展战略和管理．北京：立信出版社，１９９７ｒｅｓｌｗｅＬ内ｂｅｓＪＬａｎｒｅｎｃｅＳＫｌｅｉｍａｎ．ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｓｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ：ＡＴｏｏｌｆｏｒｃｏｍｐｅｔｌｔｉｎｅＡｄｖａｎｔａｇｅ．ｃｏＰｙｒｉｇｈｔｂｙｗｅｓｔＰｕｂｌｉｓｈｉｎｇｃｏｍＰａｎｙ，１９９８ 〔］７周三多．管理学—原理与方法．上海：复旦大学出版社，１９９９【８〕韩中和．企业竞争力—理论与案例分析．上海：复旦大学出版社，２０００【９〕胡大立．企业竞争力论．北京：经济管理出版社，２００１〔１０」刘小怡．中国企业国际竞争力：“入世”的冲击与对策．武汉：武汉大学出版社，２００１ 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ｏｎｒｅｓｅａｒｃｈ．Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｏｆｒｅｓｅａｒｃｈｉｎｍａｒｋｅｔｉｎｇ，１９９３，（１０｝：５５￣５９．脸８〕余凯成．人力资源开发与管理．北京：企业管理出版社，１９９７扛２９〕ＫａｔｓｅｒｉｎｅＭｉｌｌｅｒ．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅ：Ａｐｐｔ，ｏａｃｈｅｓａｎｄ ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ．（２耐ｅｄ）．梅ｄｓｗｏｒｔｈｐｏｂｌｉｓｈｉｎｇＣｏｍｐａｎｙ，１９９９【３。〕庄启传．纳爱斯风帆（二）．杭州：浙江人民出版社，２００１仁３１〕ＷｅｒｎｅｒＪ。ＳｅｖｅｒｎａｎｄＪ二ｅｓｗ．Ｔａｎｋ盯ｄ，ＪｒＣｏ二ｕｎｉｃａｔｉｏｎＴｈｅｏｒｉｅｓ：ｏｒｉ ｇｉｎｓ，ＭｅｔｈｏｄｓａｎｄｕｏｅｓｉｓｔｈｅｍａｓｓＭｅｄｉａ．（哇，ｈｅｄ）Ｌｏｎｇ巾ａｎＰｕｌｂｌｉｓｈｅｒｓＵＳＡ，１９９７ ［３２］Ｐ．Ａ．Ｐｅｌ一ＳｔｈｗｏｒｌｄＳｕｒｆａｃｔａｎｔｓＣｏｎｇｒｅｓｓｐｒｏｃｅｅｄｉｎｇｓＩｔａ１ｙ，２０００仁３３〕ＶＫｅｓｔｕｒｉｋａｎｇａｎ．ＢｅｎｓｏｎＰＳｈａｐｉｒｏ，Ｂｕｓｉｎｅｓｓ海ｒｋｅｔｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｙ．Ａ用ｅｒｉｃａ，２００１ 【４〕计石祥．１３９９９年中国洗涤用品工业的发展及展望日用化学科学，２００２，１： ４￣１０［３５〕Ｆａｒｐｕｈａｒ．Ｐ．撇ｎａｇｉｎｇｂｒａｎｄｅｑｕｉｔｙ．Ｊｏ以ｍａｌｏｆＡｄｕｅｒｔｉｓｉｎｇＲｅｓｅａｒｈ，１９９０，３０（ ４）：７￣１２仁３６）纳爱斯办公室．纳爱斯报，１９９８￣２００１［３７］Ｂｏｕｓｈ，Ｄ．Ｍ．ａｎｄＢ．Ｌｏｋｅｎ．ＡＰｒｏｃｅｓｓ一Ｔｒａｃｉｎｇｓｔｕｄｙｏｆｂｒａｎｄｅｘｔｅｎｔｉｏｎ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ：Ｊｏｕｒｎａｌｏｆ姗ｒｋｅｔｉｎｇｒｅｓｅａｒｃｈ，１９９１，（２８）：１６￣２８．〔３８〕ＭａｒｉｅＴｉｌｌｅｒｙ．ＩｎｎｏｖａｔｉｖｅＤｅｔｅｒｇｅｎｔＴｅｃｈｎｏ１ｏｇｙｉｓＰｒｏｖｉｄｉｎｇＰｒｅｍｉｕｍ行ｏｄｕｃｔ ｓ，Ｓｏａｐ＆Ｃｏｓｍｅｔｉｃｓ，２００２，（３一４）：６１￣６４二〔３９〕吕一林，杨延龄，李蕾．现代市场营销学第二版北京：清华大学出版社，２０００ 〔４０］李静．雕牌牙膏广告的心理暗示经贸导刊，２００１，５：３￣５５５〔ｌＪ陈道珍．联合利华牙膏营销失误销售与市场，２００４１，６：６２一６４［４２］ＲｅｂｅｃｃａＢ．Ｋｕｂｉｎ，Ａｌａｎ扒ＫｕｂｉｎａｎｄｌｉｎｄａＪ．Ｐｉｅｌｅ．Ｃｏ咖ｕｎｉｃａｔｉｏｎｒｅｓｅａｒｃｈｓｔｒ ａｅｇｉｅｓａｎｄｓｏｕｒｃｅｓ．（４，ｈｅｄ）工ｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａ１ＴｈｏｍｓｏｎＰｕｂｌｉｓｈｉｎｇｌｎｃ，１ ９９６４３１［［美〕Ｊ．Ｐ。科特，Ｊ・．Ｌ赫斯克特．企业文化与经营业绩．华夏出版社，１９９７６２
