浅谈我国商业银行人力资源管理现存问题及其改进
策略--以平安银行为例
摘要:人力资源是企业发展的核心，是实现可持续发展的中坚力量。如今随着经济全球化，大量的外资银行涌入我国，这使得我国的银行业竞争更加的激烈，想要在激烈的竞争中占据优势，脱颖而出，那么必须重视人力资源。但是目前我国商业银行人力资源管理存在很多问题，包括人才结构不合理，激励机制、培训机制以及绩效考核都存在不足之处，了人力资源管理的有效进行，从而也了银行的发展。本文以平安银行为例，通过对其中人力资源管理存在的问题分析，找出根源所在，从而提出相应的解决措施。
关键词：商业银行；人力资源管理；平安银行
一、人力资源管理的理论概述
（一）人力资源的含义
“人力资源”这个词语最早出现在1919年，约翰·R·康芒斯在自己的著作《产业信誉》中使用了这个词语，但是这本著作中的“人力资源”与当前所说的“人力资源”的意义差别还是很大的。最早对“人力资源”的概念进行阐述的是有着现代管理学之父之称的彼得·德鲁克，他在《管理实践》一书中提出了这个概念并且对其进行了明确的界定。
人力资源从广义上来讲，指的是“一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，既包括数量，也包括质量”；从狭义上来讲，指的是“组织所拥有的用以制造产品和提供服务的人力”。
（二）人力资源管理的内容
人力资源管理的定义有很多，其中一个定义就是“运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持
最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标”。
人力资源管理的定义主要是因为从不同的角度进行阐释，才有了不同的定义，总结起来主要是有以下四个类型：第一类是从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为它是借助对人力资源的管理来实现目标；第二类主要是从人力资源管理的过程和承担的职能出发来进行解释，把人力资源看成是一个活动过程；第三类主要是解释了人力资源管理的实体，认为它就是与人有关的制度、等；第四类是对上面三类进行综合阐释。
图1 人力资源管理的基本结构
人力资源战略
企业文化管理
薪酬 管理 绩效 管理 培训 发展 HR 规划 招聘 管理
工作分析 劳资关系
从图1中可以看出，人力资源管理工作主要集中在五个方面，分别是HR规划、招聘管理、培训发展、绩效管理以及薪酬管理，这五个部分层层递进，其中培训发展与绩效管理相互作用，而人力资源战略是建立在企业文化管理的基础之上的，受到企业文化管理的影响。
2、我国商业银行人力资源管理的现存问题的原因分析
（一）我国商业银行人力资源管理现存的问题
1、人才结构不合理
我国商业银行人才结构不合理，主要体现在以下三个方面：
第一，传统人才较多，高新人才较少。当前，在我国商业银行中，基本上员工都拥有存、贷、汇等传统业务的相关知识和操作技术，但是对于投资银行、个人理财、网上银行等新业务能够掌握的人不多。
第二，人员综合素质差异明显。如今对于那些大型的商业银行来说，在我国的每一个城市都遍布营业点，但是在每个营业点中的工作人员的综合素质差异明
显。一般来说，在一线城市以及东部沿海城市的工作人员的综合素质较高；而在中西部地区等城市的商业银行的员工的综合素质较低。
第三，缺乏多功能复合型人才。在各大商业银行中，大部分的员工只是拥有单一的技能，而集合专业知识、外语以及计算机操作能力的复合型人才数目很少。
2、激励机制不健全
我国商业银行对于普通员工与管理层员工的激励约束机制都不健全。对于普通员工来说，激励方式十分单一且激励力度不足，从而导致激励作用有限。大部分商业银行对于普通员工都是采取物质激励，逢年过节会发红包或者是礼品，但是数量有限。除了这些额外的奖励，就工资上来说也不能够有效的激励普通员工，对于基层员工来说，工资水平比较低，特别是对于那些新职工来说，只有3000元左右。与普通员工的激励方式相反，对于中高层的管理者来说，主要采取的激励方式是精神激励，虽然精神激励能够让人精神振奋，但是长期下去，也容易失去新鲜感，自己的努力得不到实际有效的汇报，就会降低工作的热情与积极性。
3、培训机制不完善
当前我国商业银行的培训机制还不够完善，首先，没有制定一个总体的培训体系，对于什么时间就哪些员工进行什么类型的培训没有一个整体规划，而且就最新的培训宣传力度也不够。其次，培训的内容不合理，对于员工的培训多集中在技能方面，重点是提高员工的工作能力，而关于整体素质与潜能开发的培训就非常的少了，除此之外，对于中高层管理者以及专业技术人员的培训力度不足。另外，培训后无反馈，培训的目的就是为了各方面提高员工的能力，但是培训能否达成这一目的，需要通过考核来进行反馈，但是很多培训之后就不了了之，对于员工对培训内容的掌握程度没有进行再次考核，也就不知道这次培训是否能够收到效果。
4、员工绩效考核存在问题
如今在我国各行各业中薪酬都采取了绩效工资的形式，在商业银行中自然也不例外，但是我国商业银行中员工绩效考核还存在问题。
第一，考核的标准不够明确。商业银行中不同的岗位有着不同的责任，例如大厅经理和柜员就有着不同的责任，因此两者的考核标准是不能够一样的，但是实际中两者的考核标准就不够明确，采用了统一的考核标准，这样考核的结果就不能够全面、真实的反映出每一位员工的真实工作成绩。
第二，考核方法缺乏科学性。我国大部分的商业银行都采取了单级考核方法，人事部门根据各项考核指标，对其他各个部门进行扣分，然后在以会议的形式协调考核的结果，最终结果由行长进行裁决。采用单级考核的方法，人事部门并没有与其他各个部门的领导者进行沟通，忽略了他们的一件，从而使得考核的结果难以全面、公正。
第三，考核的透明度不高。很多商业银行对于考核的过程没有公布出来，这样员工对于考核的结果就会心存怀疑，而且不能够根据考核来明确自己的不足之处，这样也就失去了考核应有的作用。
（二）我国商业银行人力资源管理的现存问题的原因分析
1、员工文化水平有限
造成人才结构不合理的很大原因在于员工文化水平，每个商业银行虽然也都有高学历、高素质的人才，但是大部分的员工学历水平有限，这也就了其在职业生涯中的发展，不能够高效快速的接受新知识。如表1所示，当前我国商业银行中，高学历人数占据的比重比较小，大部分员工只是拥有本科的学历；在职称上来讲，拥有高级职称的员工很少，大部分还是拥有低级职称。除此之外，一线城市以及东部沿海地区经济发达，生活水平较高，这些都吸引了大量的人才前来一线城市或者是东部就业。上述两个原因造成了我国商业银行人才结构不合理。
表1 我国商业银行员工文化与职称结构表（单位：%） 银行名称 博士生 研究生 本科生 专科生 高级职称 中级职称 初级职称 工商银行 0.1 农业银行 1.9 中国银行 NA 建设银行 1.1 交通银行 0.2 中信银行 0.3 光大银行 0.4 华夏银行 0.5
之所以出现激励机制与培训机制方面的问题，主要是因为我国商业银行的管理者受到了传统人力资源管理理念的约束。第一，没有认识到人力资源管理的重要性。虽然很多管理者也懂得“以人为本”这个观念，但是在实际的工作中并没有落实到“以人为本”，还是像之前那样采用“死”的管理理念，认为工资+奖励就足够了，而培训只要开展了，就可以了。第二，人力资源管理理念十分落后，老式的人力资源管理方式不能够有效的调动员工的积极性，这在如今激烈的竞争中十分不利。
3、人力资源管理部门的地位不高
无论是培训机制还是激励机制都应该是人力资源管理部门的工作，但是在实际中，我国商业银行中的人力资源管理部门的地位比较低，只是负责一些基础性的工作，例如按时发放工资等，很少会参与到银行的决策与战略规划中来。另外，人力资源管理部门与银行中其他部门的沟通不够，这样就不能够及时的了解每个部门
2.2 NA 3.8 2.7 4.5 12.0 10.1 10.0 37.5 27.7 47.1 38.9 51.7 58.7 60.3 66.7 39.6 39.1 35.6 39.4 33.1 24.1 26.0 20.9 1.6 0.9 NA 8.9 0.4 NA 3.4 3.3 29.2 23.1 NA 19.6 20.1 NA 15.6 28.5 39.3 42.3 NA 31.0 26.0 NA 23.9 14.5 2、传统人力资源管理理念的约束
的员工在工作中的实际表现，不能够及时的了解不同的员工对不同培训的需求，从而不能根据员工的需求展开培训。
三、平安银行人力资源管理的现状及问题
（一）平安银行基本情况介绍
平安银行股份有限公司，也就是我们通常所说的平安银行，这是一家股份制商业银行，由中国平安保险股份有限公司控股。平安银行的前身是福建亚洲银行，创立于1992年，于2004年2月19日正式更名为平安银行，并且总部由福建福州迁至上海。与别的商业银行不同的是，平安银行是以我国保险品牌命名的银行，而且这也表明平安保险把经营触角伸向我国银行业。
平安银行发展迅速，截止到2014年底，其总共拥有43家分行，747家营业机构，遍布我国各大城市。目前，平安银行在职员工有35069人，其中包括派遣制员工5209人。平安银行目前的薪酬是“以市场为导向，以岗定薪、以绩效定奖金、以长期业务绩效和银行市场价值定长期激励”。
（2）平安银行人力资源管理现状
平安银行指定了专属于自身的平安发展战略，包括招聘、岗位设计、人员配置、人员发展、绩效管理、薪酬福利以及干部管理七个方面，而且着重表明进行人力资源管理是头脑和精神的结合。
在招聘方面，主要采用的是网络招聘与校园招聘两种形式，网络招聘主要是在我国各大招聘网站上进行，例如赶集网、58同城等，在这上面进行招聘主要是招聘具有相关工作经验的人员；校园招聘就是在毕业季在我国各大高校招聘毕业生，这一部分是招聘没有工作经验的人员，招聘分为笔试和面试两个环节，采用淘汰制。
在使用方面，从社会上招聘的人员会有一个试用期，基本上试用期结束可以留下来的人没有岗位的变动，一般最开始应聘什么岗位就会留在什么岗位上。校园招聘的员工会有一个实习期，在实习期期间会在多个岗位上进行轮换，最后根据在每个岗位上的表现进行分配。除此之外，还加强了授权管理，让每一位员工能够在自己的岗位上放心大胆的进行工作。
在培训方面，平安银行十分重视培训，定期会展开培训工作。培训的主要人员是银行内部的业务主管或者是业务骨干，就自己的工作经验展开培训。培训方式主要是会议培训以及脱产培训两种，以会议培训为主，脱产培训为辅，对于基层员工来说主要是会议培训。
在激励方面，平安银行是以业绩作为激励的标准，因为平安银行是平安保险的控股银行，所以其有着各种各样的保险产品，对于基层员工来说，卖保险是主要工作之一，最后的业绩也是以卖保险的数额作为标准之一。
（三）平安银行人力资源管理的现存问题
1、激励作用不明显
当前在平安银行，工资对员工的激励作用不强，所以员工唯一的奋斗目标便是职务，升职代表着加薪，这是每位员工的努力方向。但是职务升迁的透明度不高，并且升迁的标准也不够明确，这样就失去了具体的努力方向，从而失去工作的信心与积极性。另外，在实际的工作中，负面激励大于正面激励，各种各样的打分、降级与淘汰等反向激励作用较强，为了避免淘汰，员工只能是兢兢业业的工作，使得激励的后推力远大于签引力。这样做虽然在短时间内能够提高员工的工作业绩，但是长期发展下去，容易形成很大的压力，从而选择跳槽，不利于平安银行的长期发展。
2、内部不公平问题严重
在平安银行内部，存在十分不公平的问题。例如基层员工可以分为三种类型，分别是正式工、柜员合同工以及劳务派遣工，这三种类型的工作人员其实从事的工作岗位都是一样的，日常从事的内容也是一样的，但是最后的工资待遇确差异很大，其中正式工的工资水平远远大于劳动派遣工，而且劳动派遣工也无法享受到福利待遇。
3、培训上存在严重不足
平安银行的培训内容十分简单，只是就专业的操作技能进行培训，而没有对企业文化进行传播。平安银行于2006年确定新一阶段的企业文化是“领先”，无论是哪一个方面的工作都要求检测其是否做到了“领先”，但是很多员工对于平安银行的“领先”文化理解不深透或者是根本不了解，这样就无法带着这样的理念进行日常工作。另外，平安银行的培训人员多是银行内部的业务主管或者是业务主干，没有聘请专门的讲师，虽然讲解的内容很好的贴近每一位员工的具体工作，但是缺乏系统的讲解体系与方法，这一点是无法与专业讲师相比的。
四、我国商业银行人力资源管理改进策略
1、合理完善人才结构
首先，我国的商业银行应该根据自身发展的实际情况，掌握好现有的员工与岗位的具体情况，然后仔细的分析每个岗位的工作性质、责任以及胜任这个岗位所需要的知识、素质，根据最后的结果来确定对人员的数量与质量的需求，从而能够根据自己的需要来引进人才。
其次，商业银行应该改变原有的招聘机制，不能够采用死板的网上招聘，而是要不拘一格的引进自己需要的人才，特别是高新技术人才以及复合型人才。
最后，还应该重视中西部地区营业点的招聘工作，不能够因为应聘的人较少就降低招聘的标准，即使是提高工资待遇来吸引人才，也要招聘到符合岗位要求的
人才。其中，特别注意员工的综合素质，即使掌握了知识技能，也要就综合素质进行考察。
2、完善分配激励机制
首先，应该增强工资的激励作用。商业银行的营业点遍布我国各个城市，无论是在发达的城市还是在落后的城市都有，应该根据当地的实际消费水平以及同行业的工资水平来制定薪酬标准，从而使得自己的薪酬具有激励作用。
其次，加强对普通员工的精神激励。在对普通员工进行物质激励的同时，也不要忘记进行精神激励。例如评选工作之星，对每个月业绩良好的员工进行表扬，评选先进职工等等。
最后，加强对中高层管理者的物质激励。可以让中高层管理者的业绩直接与银行的收益挂钩，这样更加具有激励作用，能够长期的调动中高层管理者的工作积极性。
3、完善培训机制
商业银行想要完善培训机制，需要从以下三个方面来完成：
第一，制定一个整体的培训体系，在这个培训体系中，应该就不同部门的员工的培训工作进行规划，除了这些可以固定的培训之外，如果国家就商业银行公布了什么最新，那么也应该就最新进行临时培训。
第二，丰富培训内容。虽然专业技能培训能够帮助员工更好的完成自己的工作职责，但是拥有良好的素质也是非常重要的，毕竟在一定程度来说，很多银行的基层工作人员从事的是服务工作，直接与客户接触，这个时候拥有良好的素质十分重要，能够给客户留下一个良好的印象。除了专业技能培训与综合素质培训，也应该进行潜能开发培训，就现有的员工进行潜能开发，从而能够做到把合适的人安排在合适的职位上。
第三，培训后及时进行反馈。在培训完之后，应该就培训内容进行抽查或者是考试的方式进行反馈。然后根据反馈的结果来了解本次培训的结果，从而对下次的培训内容与方式进行调整。
4、建立科学的绩效评估系统
根据商业银行中在考核方面存在的不足，也从以下三个方面提出解决的措施。
第一，明确考核标准。根据具体的岗位说明书以及岗位任职资格来确定每个岗位对职工的具有要求以及职工的主要工作内容，从而根据这些内容确定具体的考核标准。这样不同的岗位就不会出现考核不明确的现象，每个人都会根据自己的工作内容得到一个全面的考核。
第二，建立科学的考核方法。不再采用单级考核方法，而是采用多级考核方法，人事部门可以与各个部门的管理者进行沟通交流，充分的了解每一位员工在工作中的具体表现，然后把相同职位的员工的考核放在一起进行，然后反馈给行长进行裁决。
第三，增强考核的透明度。对于考核的过程以及考核的结果在银行内部进行公布，并且预留一个反应期限，如果员工感觉自己的考核结果不公正，那么可以提出异议，人事部门就考核结果给出应有的解释，打消员工的怀疑。
5、结论
综上所述，目前我国商业银行的人力资源管理的问题主要集中在人才结构不合理，培训机制、激励机制以及绩效考核存在诸多不足，而造成这些问题的原因不外乎是员工的文化水平有限，而且银行的管理者没有竖立新的人力资源管理理念，银行中的人力资源管理部门的地位得不到重视，其权责有限，不能够很好的解决这些问题。针对这些问题，我国的商业银行应该完善人才结构，建立完善的激励机
制、培训机制以及考核体系，从而使得人力资源能够在我国商业银行未来的发展中充分发挥自己的作用。
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