联想并购IBMPC文化整合研究

河北师范大学学报/哲学社会科学版/

JOURNALOFHEBEINORMALUNIVERSITY/PhilosophyandSocialSciencesEdition/

󰁳󰁱󰁱󰁺󰂏󰂰√󰁯󰁯󰁴󰁳󰂏󰁯󰁷∂󰂰󰂭󰂰联想并购IBMPC文化整合研究邓沛然(河北大学经济学院,河北保定　071002)

摘　要:越来越多的中国企业开始从事并购活动,加强文化整合的研究与实践成为摆在中国企业面前的重要课题。以联想并购IBMPC业务部为例,其经营理念、管理决策、价值取向和人才观念几个方面联想与IBM的企业文化都存在很大差异,因此,基于中国文化和谐观的联想与IBM的整合思路,应遵循保留型→反并购型→融合创新型模式选择的轨迹,以及“以人为本、以和为贵、求同存异、循序渐进”的文化整合策略。

关键词:文化差异;文化整合模式;文化整合策略

中图分类号:G203　　　文献标识码:A　　　文章编号:1000Ο5587(2009)06Ο0149Ο05

　　中国企业早在20年前就开始了海外并购活动,

投资海外、发展中国的公司一直是中国企业前赴后继的追求。中国企业海外投资的一大趋势是资本逆流而上,集中在欧美国家,目前人民币升值和全球范围的金融危机为中国企业以较低的成本和优惠的条件并购欧美企业提供了难得的机遇,将有越来越多的中国企业面临以小搏大、以弱峙强、以低驭高的挑战。联想并购IBMPC业务是我国近年来一次有代表性的、意义深远、影响重大的并购活动,研究联想并购IBMPC业务后的文化整合,对于中国企业开展海外并购业务具有借鉴意义。

具有百年辉煌的世界级公司,具有美国文化的优势。1981年8月12日,IBM公司推出世界上第一台个人电脑5150,标志着个人电脑真正走进了人们的工作和生活之中,IBM是个人电脑的奠基人。在20世纪80年代,IBM一直垄断着全球PC市场。此后,IBM不断向IT业高端发展,其在PC业务的地位被康柏和戴尔取代。在经过了巨额亏损后,IBM决定出售制造工厂,自身只保留成长性好的设

一、联想与IBMPC业务部的文化差异分析

2005年5月1日,在长达13个月漫长而艰苦

计业务。IBM之所以发展成为百年老字号企业,体

现了它始终保持着危机意识,坚持不懈地追求创新和进步。联想诞生在中国改革开放的大潮下,在计算机领域以年轻有为、奋发向上、朝气蓬勃著称,有着浓厚的中国文化底蕴。联想创下了无往而不胜的记录,而缺乏危机意识。这是一种危害联想发展的意识,它使相当多的联想员工倾向于把一切都视为理所当然,认为自己无所不能,自己的一切都是正确的,而对外界的变化充耳不闻,对不同的观点不屑一顾,还会对客户、对合作伙伴产生怠慢心理和行为。

经营目标。联想和IBM由于所处国度不同、发展历史不同以及在竞争中所处的地位和作用不同,在经营目标上也存在一定差异。联想和IBM企业文化都强调“服务顾客”,但在经营思维、经营目标上

的谈判之后,联想正式宣布完成收购IBM全球PC

业务,合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商[1]。自此,双方员工面对中美两国文化差异之外,更要面对两家企业之间的文化差异,主要表现在:

(一)经营理念差异

危机意识。联想和IBM在危机意识上存有差异,IBM的企业文化建设比联想要早80年,是一家

收稿日期:2009Ο03Ο20

)男,河北沧州人,在读博士生,主要从事世界经济研究。作者简介:邓沛然(1963Ο

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却存在较大差异。IBM追求服务顾客成为全球第一,每年都要在全球所属公司投下了大量的钱财,用于服务顾客的训练与教育,这是任何公司无法比拟的。联想也很重视发展客户关系,但有时流于形式,缺乏真正科学的调查研究。对于客户真正的需求并不了解,联想所津津乐道的很多东西其实是用户一点都不关心的。联想文化提倡高效、严格,这是典型的生产企业文化。骄傲使得联想在发展和巩固客户关系上表现为闭门造车,自以为是的决策、工作方式并不少见。

(二)管理决策上的差异领导风格。不同的社会文化背景,使得联想与IBM的管理风格存有差异。IBM是20世纪最卓越的公司之一,多年来IBM的很多东西都根据时代的发展而变化,唯有企业信念是不变的。这套信念可以归纳为三个核心:尊重员工,帮助员工成长;企业应该为员工提供“连续不断的晋升机会”,重要的管理职务应该提拔内部员工来担任;三是IBM期待并要求员工在处理任何事情时都要有上乘的表现。联想的管理风格强调管理三要素,具体内容是搭班子、定战略和带队伍。“管理三要素”是建立在两个前提之上,一是班子里的人是最重要的,是企业的发动机;二是队伍只是而且必定是这个班子借以实现战斗任务的手段。这种文化有利于团结一群人,并且保证各种战略高效落实下去,这在联想的创业和发展过程中发挥了重要作用。但是,这种文化蕴藏着很大的消极因素,它就会演化成一种以班子为中心、唯班子是从的文化可能带来大量的业务和管理骨干的流失。

制度与效率。由于IBM是一个庞然大物,制度对于其运营的作用不可小觑,因此IBM是一个非常程序化的公司,员工都遵守各种程序化的流程。同时,蓝色巨人IBM的文化属于比较传统的美国文化,公司文化很注重个人,员工在工作中的授权比较大,在公司里形成空谈无益,最重要的是运用策略、采取行动、切实执行、衡量效果,重视奖赏的氛围[2]。IBM的制度与效率总是密切结合。联想向来以严格和强调执行力而著称,下级对于上级的命令要严格执行,而且上级对于下级的干涉也比较多。联想内部组织关系分立,汇报关系层层,等级森严,各部门间遇事推诿,互相制衡,缺乏配合。联想与IBM在遵守制度和执行效果之间的协调能力也有所区别,如果制度僵化将成为提高企业运营效率的严重障碍。

竞争机制。竞争机制对于企业选拔重用人才,

对于企业的长远发展至关重要,联想和IBM在竞争机制上也存在差异。IBM是一个具有高度竞争环境的公司,它所创造出来的气氛,可以培养出有用的人才。在IBM公司里,同辈竞相争取工作成绩,又不断地强调教育的重要,因此每个人都不可以自满,都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事,都能做得到。这种态度令人振奋。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。联想内部员工之间缺乏一套有效的竞争机制,竞争机制的缺失使得联想过分依赖“班子”成员,而想尽一切办法来留住、笼络他们。这种趋势发展到一定阶段,会助长官僚主义和形式主义,扼杀创新。

(三)价值取向差异

工作信念。联想和IBM都有很强的文化意识,各自的员工都在一定的信念之下努力工作。IBM员工对任何事物都以追求优异的最理想的观念去工作,无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。IBM成员无论在办公室或外出接洽业务,都以公司追求优异的信念为准则。联想的奉献精神一直被摆在一个很高的位置,在联想,当班子、战略和队伍都布置停当以后,剩下来的就是通过口号、思想动员等形式,来激发每个个体的战斗力。当企业总是面临一个接一个的挑战性的任务时,这种就像一样做法很有效,然而务虚和形式主义的种子就此萌芽了。

理解接受。文化背景不同会影响人们的世界观,不同的文化背景会形成不同的生产生活方式和社交礼仪,如果没有足够的尊重和接受,很难形成有效地沟通和理解。联想收购IBM大大加深了文化整合的难度,比如中国人看中谦虚,美国人看中自信,而民族文化是很难改变的,重要的是相互理解,互相尊重。IBM文化有许多特点,比如说尊重员工,服务客户,追求卓越,这是IBM的强势文化。IBM代表着高科技,代表着美国生活方式,文化内涵和精神寄托作用强大,所以文化整合的难度也大。IBM有10000员工,分布在世界近200个国家和地

区,用联想的11000人,去合并IBM分布在全世界的10000人,不仅要整合美国文化,而且要适应近200个国家的文化。理解和接受不同文化背景的员工是新联想所有员工尤其是中国员工面对的一个严峻挑战。

(四)人才观念差异

人才的价值标准差异。联想并购IBMPC业务,最突出的是人才理念的差异。IBM的PC部门

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拥有10000多名员工,分别来自数10个不同的国籍,拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则。联想集团共有11000多名员工,绝大部分来自中国,就连主管海外业务的高级副总裁,也都没有管理海外业务的经验。人才的文化背景和价值取向的不同,是联想文化整合和人才队伍建设所要面临的重大挑战。IBM首先尊重的是人的价值,而联想看重的则是员工对公司价值观的认同,两者的人才理念显然不同。“尊重人”既是IBM企业文化的核心,也是全体员工的基本信念,每位员工的独特个性和潜力在IBM都能得到足够的尊重。联想的人才理念就是希望员工能够把个人追求融入到联想长远的发展之中。人才理念不同,衡量人才的价值标准也不是同一个尺度,所以,尽管出发点是一致的,结果却不同。

人才成长环境差异。IBM是任凭天公重抖擞,不拘一格降人才,而联想总是强调“我们要求做高,档西服,从鞋垫开始”。IBM尊重人,并不是空洞的理念,而是从关心员工的切身利益做起,从生活上的每一个细节做起。1939年,IBM在美国纽约曼哈顿举办世界博览会,托马斯包下了19辆火车专列,把分散在全美各城市的IBM员工、推销员以及他们的家属请来参加盛会。在世界博览会上,IBM收到了美国总统罗斯福的贺词。为了激励科技人员的创新欲望,IBM制定了一系列行之有效的制度[3]。几十年来,IBM培养出的诺贝尔奖获得者和美国技术奖章获得者举不胜举,IBM在美国和全世界拥有几万项专利,仅仅是这些知识产权的使用收入,就为IBM创造了十分可观的财富。联想也很关心员工

力增进双方员工的理解与合作,以尽量降低文化差异给新联想的有效运转带来潜在的风险。

(一)整合目标

新联想文化整合的目标应该是在尽力规避文化差异风险的基础上,稳定双方人才队伍,增进跨文化沟通与理解,发挥联想与IBM的文化优势,取长补短,相互融合创新,逐步建立跨文化的、和谐的、动态发展的、具有东道国特色又适合PC营销业务的企业文化。(二)整合思路联想不能照搬在中国形成的带有明显中国文化烙印的管理方式直接运用于总部设于纽约的新联想集团,也不能运用于其在国外的其他项目的管理中,而IBMPC业务的营销能力在业界已不再显现具有竞争优势,IBM的文化也有待发展扬弃,以形成更适合PC营销要求的企业文化。新联想如果想当然地简单地照搬联想在中国的管理模式,或者为迎合东道国文化而照搬IBMPC固有的管理模式,其跨文化的新企业的管理将是低效且容易失败的。

联想和IBM都是具有强势企业文化的公司,在并购之后的文化整合上,联想要敢于主导新联想的文化整合,尽管联想没有经营的经验,对海外不了解,对美国员工不懂不理解,但绝不能过分依赖IBM团队。正如TCL的一位来自LG的韩国籍CEO曾经说过一句话“,我从来没有看过一个企业

[4]能够用他原有的团队去扭亏为盈”。IBM的PC业务已经亏损很多年了,如果不改变它的管理团队,就用原班人马,他们只知道一条路,只会沿着这一条路走,走下去的结果就还是亏损。所以,一定要改变IBM的文化。联想员工面对IBM蓝色巨人不要有

的成长,但是,联想似乎更注重员工的销售业绩,联想的甚至把公司领导给员工发奖加以宣传,让人感到这种尊重缺乏真情实意。

人才归属感差异。在IBM最黑暗的日子里,总裁与员工共渡难关,而联想随时裁员,让员工感到风雨飘摇,命运不测。1993年3月1日,郭士纳在IBM生死存亡的转折关头执掌帅印,他送给每位员

自卑感,要坚持文化发展的正确方向,不能对IBM文化有推崇膜拜心理,要认识到IBM文化已经不能帮助它实现盈利,改革IBM文化是极其必要而且迫切的。联想员工要慎重对待IBM员工,并购行为对于被并购方来说是一场大变革,绝大多数人都会有一种危机感、不安感,在并购前后,企业会有较大震动和动荡,要想实现文化的融合与创新,企业员工、特别是高层管理者的理解和支持是必不可少的。

中华文化有尚和的传统,故中华民族五千年来始终有很强的凝聚力、融和力,中国人性格也多有和善和平的一面。中国传统的管理思想中的和谐观强调统一,主张协同,追求和谐的境界,使有着矛盾和差异的双方协调地共处于一个统一体之中,构成和谐而又充满生机的世界。要积极探索通过“和谐文

工的“见面礼”,是一笔数额可观的奖金,人人有份。

郭士纳在最困难的环境下,带领IBM全体员工转危为安。联想通常只是关注公司裁员目标的实现,而没有很好考虑被裁员工的实际困难,包括员工的工作、生活和心态等。

二、新联想文化整合模式选择研究

充分认识联想与IBM存在的企业文化差异,努

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化”文化差异带来的风险和冲突,积极建立起理解、尊重、信任、沟通企业文化氛围,降低文化差异带来的风险和冲突,同时建立起一种良好的公司文化。

(三)整合模式选择

为了顺利实现新联想文化整合的目标,在选择文化整合模式时,要注意尊重对方的业务行为,特别是对方好的做法和行为准则。通过文化分析,找出双方文化差异,要注重发挥优势,不断改革和创新。联想与IBM文化整合模式的选择应遵循灵活适宜、循序渐进的原则,所选模式不能一成不变,而是要在文化整合的不同阶段,采取不同的模式:初期采取保留型(平行型)模式,在新联想坚持维护文化多元化,联想和IBM两个公司在并购初期仍然比较地运作,作为被并购方IBM员工可能担心今后的待遇而离开新联想,联想的员工由于缺乏国际化经验而得不到重用也可能离开,这一阶段核心的工作是稳定双方人才队伍,避免大量人才离职。随着文化摩擦加剧,新联想企业文化建设必须有扬弃,要最大力度地调整与变革,推进重组与裁员,以大幅缩减成本,这是真正的企业文化融合的开始,围绕着组织和流程变革,更要偏重IBM文化在新联想的保留。经过较充分的文化磨合之后,改革IBM企业文化,扩大联想文化优秀内涵在新联想的影响,推进联想文化与IBM文化的融合创新,建设富有时代气息、突出产品特点、适应美国文化环境的充满活力的企业文化。新联想文化模式选择轨迹为保留型→反并购型→融合创新型,如下图所示。

发点的文化整合尤为重要。树立人本管理理念,依

据“以人为本”的价值理念,准确深刻地理解“以人为本”理念内涵,要时时、处处、事事尊重人、相信人、依靠人、关爱人、服务人、发展人。新联想作为PC业国际巨头更要处理好企业员工、服务对象、股东三个层次人的关系,把经营理念整合为:关爱员工、造福社会、回报股东。

(二)“以和为贵”———发展和谐文化“礼之用,和为贵”,这是中国人的人生信条。中华民族具有自强博爱、崇尚和谐的心理特征,中国传统儒家文化以“和为贵”作为文化价值取向,儒家文化追求社会人际关系的和谐,在中国社会的各个层面,在中国人的处事方式上,可以看到儒家文化以“和为贵”价值观的折射。新联想要继承和发展中华民族和谐文化优秀传统,吸取“和为贵”、“天时地利人和”“、天下为公”“、讲信修睦”“、大同世界”等思想观念的合理内核,吸取世界各国思想家、哲学家、艺术家向往和平和追求和谐的美好思想,不断培育和丰富发展具有中国特色、中国气派、中国风格的和谐文化。

(三)“求同存异”———构建多元文化环境联想与IBM均有着非常优秀的企业文化,具有珍贵的人文价值,并购之后的新联想在企业文化的构建上应采取“求同存异”的原则,努力打造多元文化环境。“求同”就是企业在文化建设上要撷取并购前双方原有文化的精华部分,通过文化融合,形成统一的企业文化,即在企业内部形成统一的、整体的发展战略、经营理念和核心价值观,外在形象上统一标识体系。“存异”就是根据联想和IBMPC业务部双方的和业务特点,在企业核心价值观的框架下,保持各自的文化个性。没有个性的企业必然缺乏活力,个性化是企业文化的生命。在使命、愿望和价值观等方面建立彼此之间的信任关系,并在组织结构、制度和流程等方面进行适度的变革。

(四)“循序渐近”———推进文化融合创新文化整合是一个渐进的过程。联想与IBM并购后,双方文化的碰撞、融合需要有一个疏通劝导、潜移默化、磨合认知的过程。新联想的企业文化整合不可能一蹴而就,也不可能一成不变,它是一个长期动态的过程。员工需要时间来接受新的文化,在求同存异的原则下正视文化差异,在相互磨合中弱化并解决文化冲突。冲突的解决过程,也就是文化交融的过程。既要用共同的核心价值观统一思想,用共同的标识统一企业形象,用共同的规范统一员

三、新联想企业文化整合策略

(一)“以人为本”———树立人本管理理念

联想与IBMPC业务部的并购活动是同行业横向并购,企业制度文化和物质文化的整合有一定基础,而企业精神文化的整合难度相对较大,来自不同国家文化和企业文化的人们走到了一起,以人为出

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工行为;又要整合各方的文化个性、文化差异和文化精华,全面挖掘和整理各方的文化资源,让不同的文化通过碰撞、沟通、交流相互融合。联想应制定科学合理的文化整合方案,减少整合中的文化冲突和摩

参考文献:

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擦,又达到取长补短、优化组合的目的,在此基础上

不断调整充实,最终实现员工观念的交融、员工言行的交融、管理制度的交融。

东方早报,2005-08-04.

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营报,2005-10-22.Lenovo’smergingofIBMandculturalintegration

DENGPei2ran

(SchoolofEconomics,HebeiUniversity,Baoding,Hebei071002,China)

Abstract:IncreasingnumberofChineseenterprisesmergeinternationalbusinesses,anditisanimpor2tantobjectiveforChinesecompaniestostudycross2culturalintegration.ThispaperdemonstratesacasestudyofLenovo’smergingofpersonalcomputerdepartmentoftheIBM,andproposesconceptsofmanage2ment,marketing,andvalueswithamodelofreservation→anti2merging→melting,wherebyman2orientedharmonyandtoleranceareblended.

Keywords:culturaldifference;integrationmode;strategy

[责任编辑　毕顺堂]