公司成本管理运行方案
一、 公司成本管理组织机构流程图
子分公司 成本预结算部 公司利润中心 公司副总：总经济师 公司授权对所属项目部 成本费用管理中心
项目部 项目部 项目施工生产成本控制中心
项目施工生产成本控制中心
公司以单个项目实行“两级管控，一级核算”的，以公司总部为利润中心，项目部为施工生产成本控制中心；总部以项目运营为主，项目部以施工生产为主；子分公司项目管理执行子分公司总经理负责制，施工生产组织执行项目经理负责制的管控模式；总部经营实体化，功能建设服务化，终始贯穿“效益第一，效率第一”的管理理念，强化总部和项目管理的新管控模式，达到管理先进，操作简单，风险可控的管理要求。成本预结算部对施工项目全生命周期实行预结算和责任成本两控制。 二、预结算人员集中管理制度:
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项目预结算人员，由公司成本预结算部和人力资源部集中管理与调配，采用委派制，项目预结算人员负责从参与项目投标开始到项目竣工结算完毕，全过程中的项目成本费用测算、计划、控制、结算等管理工作。项目竣工结算办理完后，项目预结算人员调回成本预结算部重新安排，具体按公司人力资源《项目人员分流管理规定》执行。在项目实施期间，项目预算人员绩效考核实行部门与项目双重考核打分，酬薪待遇按公司规定享受项目部管理人员相应薪酬待遇标准，进入项目部成本在项目部发放。
子分公司所属项目部的预结算人员均按《预结算人员集中管理办法》执行。
三、公司成本预结算部职能：（分五大职能）
1、投标管理职能：投标报价、技术标编制、标书制作。 2、预结算管理职能：主合同预算编制，指导协调项目结算管理工作，协助项目部工程结算索赔，项目分包合同结算的审核。
3成本管理职能：成本管理体系建立，成本测算，项目成本动态管理，项目生产成本费用指标的测定，项目成本分析与效益预估，项目成本目标责任书拟定、下达，子分公司年度生产经营指标和子分公司运营成本费用测定，即年度目标责任书下达；
4、经营成本考核职能：制定项目成本考核，绩效考核办法和经营成果兑现办法，参与年度项目终结兑现的考核评价。
5、成本信息职能：企业内部定额编制与管理，建立材料价格信息库，投标报价数据库。
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四、项目经营部职能：（主要是项目部预结算人员职能） 1、参与项目投标职能：参与投标报价
2、预结算职能：参与编制施工图预算，施工预算、生产成本测算；负责项目工、料、机成本分析，编制施工用料计划、物质需用量计划；分包合同评审、审核分包结算；工程进度款报表编制对审，计划统计报表编制；项目成本动态控制，项目实施过程中技术经济资料收集管理；为主编制、办理项目竣工结算。
3、经营成果分析职能：项目终结后，成本费用分析，编制成本分析报表。
五、项目成本管理控制流程（四个流程控制阶段）
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1前期投标阶段
部门 节点 拟定项目经理参与 项目部 A 成本预结算部 B 经公司部门评审通过后 投标项目开始 标前准备会 标前会成立投标小组 公司其他部门 C 拟定项目预算人员 物资供应人员市场调研 拟定项目经理组织人 组织编制投（议）标文件：标书制作、 投标报价 员探勘现场 评标讨论会 审讨论会 预结算人员对拟定的项目经理、项目生产经营成本费用分析，报 出含利费合理价 投标小组评标委员会讨论评审，评 投标实施： 经营部牵头 成本管理控制阶段 经营部负责牵头： 合同评审、签订 标后总结会 中标归档 前期投标阶段按照公司投标运行管理办法执行，投标过程严格执行“三会”制度实施。
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2、项目成本预先控制
部门 节点 项目经理部 项目部 A 成本预结算部 B 项目开工前准备 公司其他部门 C 办公室牵头，其他部门均参加 项目交底准备会 预结算主要工作 按项目策划管理规定执行，各相关部门完成各自职责工作。 项目实施策划：按项目策划内容实施， 成本分析测算、施工预算（工料机、大 临设施费用分析）、项目实施成本测定、上交利费测定、物资需用计划、确定分项目经理 项目预结算人员 项目生产、经营管理 包方案，确定项目责任成本目标等 项目交底会：项目情况交底、合同条款 工程部牵头，其他部门均参加 人员参加 分析研判、合同风险防患、项目实施主 与项目经理签订目标责任书、项目 预结算管理目标责任书 体责任单位确定等 项目实施策划：内容、具体要求和相关的责任部门按照《项目策划管理规定》执行。
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3、分包合同结算管理流程： 项目部 A 合 组织招标 项目预结算人员审核单价 成本预结算部复核 分包合同结算资料归档 审计部审计 授权分包策划成本过程控制 公司部门监管 组织招标 分包策划采购管理部 B 成本预结算部 C 参与 参与审核单价 参与监督 公司其他部门 D 工程部 纪检监察部 经营部项目经理 同 签订 签 分包结算项目预结算人员办理 日常管理考核过程结算 订 项目预结算人员在项目成本控制中的工作职能：
1、参与分包工程和物资采购的招标、价格信息收集、审核招标单价、分包管理全过程成本控制、参与项目策划，分包实施方案。
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公司部门参与 组织分包商评价 2、按分包合同结算管理流程办理分包结算，报公司预结算部复核，审计部审计，结算资料收集归档。
3、编制《项目物资需用计划》报公司成本预结算部审核后，交物资采购部实施采购，参与采购招标并对采购成本、单价进行审核
4、指导审查现场签证变更，收集管理好施工技术经济资料和业主总包往来的函件等索赔资料。
5、编制月生产进度报表与业主单位核对施工产值、核定工程进度款、每月上报公司计划统计报表。
6、时常检查、复核项目实施成本，比较分部分项单价与项目成本测算出现的偏差，发现偏差及时向项目经理和公司成本预结算部上报。商定采取纠偏措施，控制成本和费用的超支。
7、定期召开项目成本分析会，对已完工程经营成果盈亏状况评定，分析后期分部分项工程存在的潜在风险，上报项目经理和公司，及时采取应对措施，防患风险。
8、建立完整的经济技术资料台账和分包结算台账。
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4、项目结算管理流程
项目部 成本预结算部 其它部门 开始 资料收集整理 编制主合同结算书 协助、参与 审核 工程部、安环部、采购部、财务部会审 分管领导审核 总经理审批 协助、参与 对外报送、对审 编制竣工结算分析报告 结算资料保存归档 结束
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`六、项目成本考核兑现：
项目部 审计部 其它部门 竣工结算完成 竣工成本分析、申请报告 按项目成本目标责任书，项目成本目标业绩考核办成本审核：成本预结算部及其他部门审核会签 项目按《项目成本目标责任书》之规定向公司有关责任部门提供以下资料： １、工程质量目标实现情况。 ２、工期目标实现情况。 ３、成本效益实现情况。 ４、施工安全目标实现情况。 ５、管理目标实现情况。 6、主要材料节约情况。 成本费用节约 效益审计 业绩考核委员会审批 兑现 总经理签字认可 项目考核兑现按《项目成本目标责任书》执行。
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