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建筑行业成本费用管控研究
作者：龚宇
来源：《经济师》2015年第10期
摘 要：随着中小建筑行业施工能力的增强，其竞争愈加激烈，因此全面推行工程项目成本费用精细化是大势所趋。文章通过实地调查法，采用对比分析法研究企业的营业成本和期间费用管控情况，从中找到成本费用管控的不足，并从成本费用的管理、审批、使用和监控方面为突破点，提出切实可行的解决成本费用管控的具体的方法。 关键词：建筑行业 成本费用管控 内涵及原则 个案分析 对策建议 中图分类号：F234.2 ;文献标识码：A 文章编号：1004-4914（2015）10-148-02
建筑行业是我国的支柱型产业之一，无论从解决就业问题还是推动国家经济发展都具有举足轻重的作用，然而建筑行业也面临着诸多严峻的问题，如进入门槛相对较低，员工素质不高，市场结构高度分散，行业间恶性竞争凸显，但企业又不能不运转，导致一些企业明知亏损却不得不去做，就是因为这种恶性竞争导致建筑行业利润率被压榨的很低，在所有行业利润率中排在最后。所以企业想要在市场中占有一席之地，就必须采取一些有效措施来提高利润并且降低成本。文章从成本管理的角度出发，来分析中铁某局成本费用存在的一些问题，并采取合适的方法优化这些成本费用存在的问题。 一、成本费用管控的内涵及原则
随着市场经济的发展，各种市场和活动都涉及到成本费用的相关问题，规模越大，有效地管控措施和能力显得越来越重要。成本费用管控是指在公司生产经营过程中，按照既定的目标，对发生成本费用耗费的各类各项活动进行规划、组织、协调和监督，使成本费用控制在预定的目标范围之内，以最小的消耗来实现最大的经济效益。它一般以事先制定的成本预算为标准，对企业日常经营活动中发生的各项成本费用按照一定的原则，运用专门方法进行严格的控制、审批、监督和评价，把各项成本费用控制在一个合理的范围内。企业在经营过程中必须合理控制费用才能保证自己的盈利能力，否则面对竞争激烈的微利市场，企业将无法生存。 成本费用的管控，按其控制的依据划分为三类，分别是法规的控制、企业会计制度控制和内部规章制度控制三大类;按其实施的阶段划分，可分为事前控制、事中控制和事后控制三类;按其控制主体能否控制划分，可分为可控和不可控两类;按其参与的人员划分，可分为专职人员控制和全体员工控制两类。成本管控的主要原则有：
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1.集中管控与分散管控相结合的原则。集中管控是指成本费用控制工作应在企业负责经营管理的分管领导的领导下，由成本费用控制归口管理部门（通常是财务部门）负责统一控制、统一协调和统一核算。
2.技术与经济相结合的原则。在产品成本形成过程中，技术因素占有很重要的地位。要克服搞技术的不顾成本、搞成本费用控制的不参与技术决策的倾向。成本费用管控主要以成本控制为主，成本费用的控制涉及到企业方方面面，包括产品开发，产品改良，原材料的使用等。 3.专业管控与全体员工管控相结合的原则。成本费用的管控是一项复杂又庞大的工作，从营业成本到期间费用，凡是有费用发生的地方就应有与之相适应的管控体系。 二、个案研究：中铁某局的成本管控现状
中铁某局集团是世界500强、世界品牌500强——中国中铁股份有限公司所属的特大型国有企业，旗下公司中铁某局拥有铁路工程施工总承包特级，房屋建筑施工总承包特级以及公路工程施工总承包特级三特级资质，享有对外经营权和对外贸易权。公司总部设在四川成都，主要从事铁路、公路、机场、水利水电、地铁、汽车制造、工业与民用建筑等各类土木工程，管理经验丰富，技术实力雄厚，专业水平名列全国同行业前茅。 （一）中铁某局期间费用的分析
中铁某局集团2013年的营业利润高达6.75亿元，2014年的营业利润为3.69亿元，比2013年下降了45.30%。相比之下，其营业收入下降的幅度较小，约为10%。其主要原因是由于企业在2014年面临较为严峻的外部经济环境压力，资产减值损失比上年增加了187%，投资收益也较上年下降了44.76%。除受企业外部环境影响外，利润下降的另一个因素便是成本费用居高不下，成本费用中包括期间费用和营业成本。它们的变动幅度都小于营业利润，甚至低于营业收入。
从表1表2可以看出，在营业收入下滑时，期间费用整体并没有以同比例下降，反而呈上升趋势。说明企业2014年期间费用管控并没有做好。
营业利润率=营业利润/营业收入，营业利润/率是指企业的营业利润与营业收入的比率。它是评价企业经营效率的指标，反映了在不考虑非营业成本的情况下，企业管理者通过经营获取利润的能力，该指标越高越好。期间费用率=期间费用/营业收入，反映期间费用与营业收入的比值，该指标越低越好。销售费用、管理费用率、财务费用率就是用相应指标比营业收入，三者之和应等于期间费用利润率。
通过线性相关分析法分析期间费用率与营业利润率的相关性，设期间费用率为x，营业利润率为y，他们的相关系数为r，-1≤r≤1，r为正时，表示正相关，r为负时表示负相关，r的绝对值越大相关性越大。
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r=i=1n（x- ）（y- ）i=1n（x- ）2*i=1n（y- ）2通过计算 x=2.398%， =1.372%，r=-0.62220653
经分析可得出中铁某局的期间费用率和营业利润率成负相关，说明期间费用率对营业利润率有着一定的相关性，营业利润率逐年下滑，而期间费用率却逐年上升，从2011年至2014年的营业总成本中营业成本始终占到总成本的94%到96%之间，假设营业成本在同行业间的技术水平相一致的情况下，可认为可控性为0。资产减值损失比重很小，除2014年外，都相对比较稳定。虽然期间费用只有总成本的2.26%到2.63%之间，但期间费用属于可控成本，只要做好合理的预算与控制便会得到较好的结果。由以上分析可得出：
1.效益下降时销售费用中办公费用不降反升。由于中铁某局2014年经济效益不景气，诸多原因导致企业营业利润下降，在利润下滑的情况下，企业对期间费用的管控应不高于上年度。但企业2014年销售费用中的办公费的上升幅度非常高，达到了37%。在企业的营业收入和营业利润均未达到本年计划目标的情况下，各项费用应控制在不高于去年的标准上，而销售费用中的办公费却超出去年很多，这些多出的费用未在报表中详细批注，成了“不知去向”的费用。
2.长期借款的增加导致财务费用过高。2014年财务费用较2013年增加了20.95%，2014年新增长期贷款12亿多，通过分析，建筑行业经营特点发现，企业营业收入的取得通常需要企业先行对建筑材料等进行垫付款，然后随项目一般采用完工百分比法逐步回收垫付的资金同时确认相应的收入。这种模式下会导致企业现金流短缺，资产负债率过高，企业清偿能力弱，这可能造成企业经营资源占用，甚至会对企业当前及未来经营收入的增长性和可实现性产生一定的制约作用。
（二）中铁某局期间费用存在的问题
1.项目中后期原材料浪费丢失严重。中铁某局年报显示企业2014年实现营业收入715.3亿元，其中基建行业占.1%，物资销售占32.3%，房地产占3.6%。由于物资销售的成本明细未在公开报表中披露，所以在此仅分析基建行业和房地产行业成本明细。
从总成本和营业成本可知，企业想要获得高利润除控制期间费用外就要在材料费及人工费和机械费上下功夫。中铁某局虽然成本管控机制相对健全，但是规定性的条款并没有起到相应作用。中铁某局在中标开始施工阶段的成本管控比较严格，项目初期控制的也相对较好。但随着工程的进展，成本管控却变成了“累赘”，仅仅是一个走程序的过程，使得企业的预算在中后期无法更好地执行，使竣工后实际成本与计划成本存在较大差距。中铁某局在中后期存在的主要问题：一是在施工阶段的中后期对材料成本的管理不到位，粗放式的管理导致原材料浪费比较严重;二是员工由于专业性不强，对材料的管理意识薄弱。
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2.中铁某局机械费用报销制度不合理。机械制造费的管理也存在一些问题，由于监管疏忽，一些机器设备的费用也出现了作假的情况，比如挖掘机柴油费的报销制度，挖掘机每天只工作上午4个小时，而企业在对挖掘机柴油费用计算时，每次都按照8个小时计算，而到了第二天仍旧按照8小时计算，这就使企业每天多花费了4个小时的柴油费，而多花出来的柴油费被承包的工程队拿走。这就无形中增加了企业的生产成本。
3.工程衔接不合理造成窝工现象及完工后返工现象。有些工程需要分成若干工序来完成，企业需要按照工序来找施工队，项目部自带劳务负责工程衔接工作，虽然各工序同时进行，但无法保证各工序进展同步，引发乱象，造成窝工现象。在工程后期，为了在合同约定期内完成工程，企业开始加快施工进度，可到了完工日建设方验收出现不合格时，企业除支付由于不合格的违约金外，还要花费人力、物力、财力来修复其不合格品。 三、加强成本费用管控的对策建议 （一）构建期间费用分级管理体系
1.建立严格的管控体系。由于期间费用庞大复杂，企业分布范围广，所以只由财务部门根本无法做到完整的预算与控制，各部门都应当参与到成本费用的管控中，而且企业应把子公司的管控包括在内，形成两级管控体系。可设立临时计划部，该部门成员由企业各职能部门人员代表组成，各部门都应编制本部门期间费用的预算，把编制完成的预算交由计划部门审核，审核通过后，各职能部门应严格进行管控。
2.建立责任审批制度。期间费用报销制度的制定应采用集权与分权相结合的办法，企业应设置定额度，定额以上由哪个部门的哪个人员审核，定额以下由哪个部门的哪个人员审核，这样可以节约时间成本，又可以有效地监督期间费用使用情况。报销审批流程必须按规定执行，应设置责任制原则，必须把责任制落实到个人，如果出现审批有误的费用时，便可以直接找到审批人。这样可规范企业人员对费用的审批，减少不合规审批现象的出现。
3.加强内部沟通来规范期间费用动向。项目信息在整个实施过程中起着至关重要的作用，及时有效的信息沟通是项目顺利完成的必要条件。加强整个企业内部沟通可有效避免因沟通不到位而产生的费用。企业应建立信息共享平台，通过企业内部网络来统筹各项费用，将期间费用的信息通过共享平台及时分享和通报，可以使期间费用更加清晰直观。结合企业审计部门来监督各职能部门成本费用管控情况，使期间费用的支出更合理、有据，以减少违规和超出期间费用预算问题以及某些期间费用不知去向的现象。 （二）加强营业成本在项目中后期的控制
1.落实成本控制全过程化。营业成本对建筑行业来说是企业长久发展的核心，有效地控制营业成本中的材料费和机械费对提高企业的利润有着很重要的作用。建筑行业应分阶段对成本进行预算和控制，项目工程的前期为工程开始阶段，各项成本投入较大，而且管理比较严格，
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所以重点在中后期。该阶段的材料管理应做好数量控制、单价控制、物流仓储费用控制。此外，为了制约施工队对材料的使用，应设置定额损耗，超出定额的由施工队承担费用。每日应由财务人员和材料管理人员一起进行材料清点，并负责专人看管材料，以避免丢失，如发现短缺应追究相关人员责任。物流仓储的位置应根据材料的特点和使用进行选址，比如拌合站的位置就要避免水泥和砂石的运输路径重叠。对机械费用的管理应由企业专门人员进行监督，不可按每日定额标准去执行，最好按小时制，工作几个小时报销几个小时的费用，这样可以有效避免一些机器只拿钱不办事的行为。
2.开展对员工进行成本管控培训。成本管控不仅仅是财务部门的事情，企业各个部门和每一个员工都应参与到管理之中，企业员工总有一个错误的认识，就是成本管控属于财务部的工作，导致企业大多数人员没有节约的意识。所以企业应定期开展成本管理培训，把“节约就是收入”的理念贯彻到企业每一个人。企业应与时俱进，学习先进的成本管理理念，再把这些理念灌输给每个员工。通过培训和实践选拔优秀的员工并予以奖励，鼓励员工为企业多出一些成本管控的好方法。 参考文献：
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[4] 徐霞，张永忠，张斌.房地产企业所得纳税评估指标体系研究[J].经济论坛，2009（22） （作者单位：北京科技大学天津学院 天津 300000）
（作者简介：龚宇（1994—），女，山西大同人，现为北京科技大学天津学院本科生）（责编：李雪）
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