2018年人力资源之软性激励

时代光华管理课程——人力资源系列 HRM060108 软性激励 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ● 明白情感激励的内容和作用； ● 运用非业绩性竞争荣誉激励员工； ● 掌握榜样激励的实施要点； ● 运用挫折激励促进员工成长； ● 建立完善的软性激励体系。 软性激励 软性激励是一种以人为中心的管理方式，包括情感激励、荣誉激励、榜样激励和挫折激励。 一、情感激励 情感激励包括建立员工互助基金委员会、为员工举办生日∕婚礼庆祝会、记录员工的愿望、给员工写个人评语、给员工父母写信∕寄礼物、关心员工而不只是工作等。 1.员工互助基金委员会 企业建立员工互助基金委员会，使互助活动组织化，为有困难的职工提供帮助，使职工产生家的感觉，有利于凝聚人心、促进企业发展。 企业建立员工互助基金委员会时，需要注意四点： 第一，明确基金来源； 第二，规定互助对象与事项； 第三，制定分享基金的流程； 第四，必要的财务制度。 2.生日、婚礼庆祝会 生日和婚礼对一个人具有非凡的纪念意义。企业给员工举办生日或婚礼庆祝会，表明企业对员工的关心与重视，员工从中也会得到激励。 企业为员工举办生日或婚礼庆祝会时，需要注意五点： 第一，庆祝会的形式要多种多样； 第二，贺卡有员工的照片、董事长的签名； 第三，高层管理者尽可能参加； 第四，进行集团婚礼、婚宴； 第五，拍集体婚纱照。 3.记录员工的愿望 实现心中愿望是每个人的追求。企业用心记录员工愿望，并帮助他们实现，会对他们产生巨大的激励作用。 企业对员工愿望进行管理的步骤有五个： 第一，年初写下来，并整理成册； 第二，说明需要公司授助之处； 第三，年终打开一一核对； 第四，对实现了的愿望进行祝贺； 第五，对未实现的愿望，要寻求努力的方法。 4.给员工写个人评语 管理者亲自为员工写个人评语，对员工具有极大的激励作用：欣赏赞美性的评语，有利于加深双方的感情，激励员工不断进步；批评鼓励性的评语，有利于员工认清自己，不断地查漏补缺，进而提升自身能力。 5.给员工父母写信、寄礼物 母子、父子之情是人世间最珍贵的感情，父母的教导是孩子最愿意接受的。公司给员工父母写信或者寄礼物，体现公司对他们的尊敬和关心，能够起到两个积极作用：第一，感动员工父母，让他们教导员工努力工作；第二，员工从父母的欣慰和教导中得到激励，会更加努力、忠诚地为公司工作。 【案例】 手套的力量 1995年的冬天，广东特别冷。杜邦公司新研制出一种轻盈、保暖的无纺布，其客户用这种布料做成了保暖轻便的手套，一上市就受到广泛好评。了解这一情况后，杜邦公司从客户那里购得一批手套，给所有员工的家人都寄一双，并附上感谢他们培养优秀子女的信。 员工开始并不知情，回到家之后，听到了父母对公司的称赞，收到了父母的叮嘱：“这个公司不错，一定要好好地干。”员工感受到了公司的温暖，以更大的热情和责任感投入公司的建设中。 父母的谆谆教诲和殷切期盼，比公司生硬的规定更容易深入员工心中。杜邦公司通过父母向员工传递了关爱和尊重，员工也报之以更多的工作热情和责任感。 6.关心员工而不只是工作 管理是无定式的，但感情在管理中的地位是不可或缺的。企业管理者不能紧盯工作绩效，还要真心诚意关心员工，体现以员工为本的理念，凝聚更多感情因素。 二、荣誉激励 荣誉激励的措施包括优秀员工评比、制定非业绩性竞争荣誉、颁发内部证书或聘书、设置荣誉墙和企业年鉴、以员工的名字命名某项事物等。 1.优秀员工评比 中国企业评比活动的缺陷 很多企业都有类似于年度优秀员工评比的活动，但在实施过程中存在严重缺陷： 第一，评比活动没有明确的评比流程与标准，导致“优秀不优秀”； 第二，评比奖项项目少、内容笼统、针对性不强、个性化较弱。 例如，企业奖项大多是优秀管理者、优秀员工、先进单位、先进企业、员工满意单位等，一方面奖项较少，另一方面给人以“华而不实”的感觉，对个人的激励作用不大。 优秀员工评比活动的关键点 想要提高企业评比活动的激励作用，应把握三个关键点： 第一，公布评比流程与标准。 第二，设置个性化、有针对性的奖项，如最佳质量奖、销售业绩第一名、成本降低最佳奖、最佳焊接手、裁剪标兵等。奖项的设置要有唯一性，不可滥用。 【案例】 NBA和奥斯卡的奖项设置 NBA有名目繁多的荣誉称号，如最佳助攻手、最佳三分扣篮手、篮板王、MVP、最佳新人、最佳第六人等；奥斯卡也设有众多奖项，比如最佳导演奖、最佳舞台灯光效果奖、最佳服装设计奖等。 NBA与奥斯卡奖项虽多，但每一个奖项的名字都比较实在，没有一点“虚”的感觉，每位获奖人都是独一无二的。 第三，重视奖品的珍贵性，淡化奖金。 2.非业绩性竞争荣誉 利用非业绩性荣誉激励员工，可以激发员工的工作潜能和热情，进而提升企业绩效。 【案例】 脱胎换骨的员工 松下公司的一名员工工作很不认真，习惯晚到早退，工作时间常常擅自离岗。如果不是松下公司规定不能解雇员工，他可能早被炒掉了。 元旦，公司组织了唱歌比赛。在比赛中，这位员工一曲高歌博得了满堂彩，被授予“松下歌王”的称号。从此以后，他好像换了一个人，工作比原来认真了许多倍，整个人充满了热情和活力，再也没有迟到早退的现象出现。 头衔是一种荣誉，人们会为了维护荣誉改变自己、努力工作。在上面的案例中,“松下歌王”的荣誉称号无任何成本支出，却让一个懒怠的员工脱胎换骨，以积极的形象和态度对待每天的工作，可见非业绩性竞争荣誉的魅力之大。 利用非业绩性荣誉激励员工，可以从两方面着手： 第一，多开展非业绩性奖励，丰富员工的生活，为员工提供获取荣誉的渠道； 第二，将活动与公司的主要经营活动相结合。例如，举办“顾客第一”主题征文大奖赛、“质量是制造出来的”辩论赛、“爱厂爱家”歌唱大赛等。 3.颁发内部证书或聘书 证书代表认可和荣誉。颁发证书或者聘书，是激励员工的有效方法。 证书的种类和名称不受，关键是要让员工从中感受到认可和尊敬。 4.荣誉墙和企业年鉴 借助企业公共场所的荣誉墙和精美的企业年鉴记载、宣传、珍藏员工的优秀事迹，会对员工产生很大的激励作用。 企业利用荣誉墙和企业年鉴激励员工时，可参考以下做法： 第一，编写一本《企业年鉴》放在走廓或会客厅陈列，供人阅读； 第二，在年鉴中列出优秀员工的工作与生活照片，并配以文字介绍员工事迹； 第三，将年鉴做成精装本发给优秀员工珍藏； 第四，在大厅里建造荣誉墙，将优秀员工的照片与事迹贴在墙上； 第五，连续四个季度“墙上有名”者将永久张贴，直到员工离职。 5.以员工的名字命名某项事物 在企业中，为了纪念员工在某方面做出的突出贡献，可以用员工的名字来命名某项事物，这样会对员工产生很好的激励效果，如“胡氏管理课”、“黄景韩销售奖”、“顾忠耿餐厅”等。 要点提示 荣誉激励包括： ① 优秀员工评比； ② 设置非业绩性竞争荣誉； ③ 颁发内部证书或聘书； ④ 建设荣誉墙和企业年鉴； ⑤ 以员工的名字命名某项事物。 三、榜样激励 榜样激励的实施要点有五个：第一，树立可达成的榜样；第二，关注进步者；第三，请榜样人物作报告；第四，宣传榜样事迹和个人；第五，讨论榜样事迹与个人。 1.树立可达成的榜样 以身边的人和事作为榜样 树立激励榜样，要选择身边的人和事。员工对身边的榜样心理差距小，较为了解其成功的过程，容易产生赶超信心，激励效果最明显。 榜样人物可以是公司外部的竞争对手，也可以存在于公司内部。例如，公司某个部门的费用控制在企业标准费用95%之内，超标的部门要以之为导向。 【案例】 小刘的晋升路 小刘初进松下，公司规定在一个礼拜的见习期过后要递交一份报告。见习开始后，小刘每天都写一份报告，分别交给公司人事处和见习单位负责人，希望能得到上司的回馈，并以新人的身份从第三方的角度给公司一些建议。 一个礼拜结束后，小刘觉得所学到的东西远远不能满足自己的需要，于是申请延长实习。一个月后，又再次申请延长实习，之后一口气连续实习了三个月。在这个过程中，小刘每道工序都动手实践过，收效颇多。 经过见习期和试用期，小刘成为正式员工，公司人事处号召全体员工学习小刘认真负责的精神。 两年后，小刘升为代理。而在松下，员工做到这个职位通常需要十年左右的时间。和小刘一起进厂的人开始反思：“刚进公司的时候，我们能力相差无几，为什么现在我还是一个专员，他却能做到代理的职位？” 榜样达成的时间不宜太长 榜样达成的时间不宜过长，必须在一定的时间内。过长时间的努力，会使当事人懈怠，进而失去信心。 自己提出榜样者并记录之 目标难以达成或过于容易达成，激励效果都不大，所以目标榜样并非最优秀的人不可，员工可以根据自己的实际情况选择心中的目标榜样。 【案例】 销售榜样 某销售企业在全国有八十多个连锁店，四十多个直营店，七百多家加盟店。为激发员工的工作积极性，总公司规定：每个店铺都要根据本店销售业绩排行榜树立销售榜样；除此之外，每个店在各自所在的地区内树立一个榜样，如果店铺的销售业绩连续三个月超过榜样业绩，则另外寻找新榜样作为参照目标。这样一来，该企业某城市的销售第一，就有可能变为某地区的第一，从而使各个店铺的销售业绩一步步前进，逐渐向全国水平看齐。 在上面的案例中，员工在企业内部自主选择榜样目标，一方面会避免目标过于高远和飘渺，而产生畏惧心理；另一方面，身边的榜样同事会时时刻刻鞭策着自己不断进步，在整个企业中产生积极向上的工作氛围。 2.关注进步者 关注进步者包括三个关键点： 激励最有效的对象 激励要给予真正需要激励或激励最有效的对象。例如，对不断取得进步的员工给予适当鼓励，会为他们提供持续前进的动力。 选择处于业绩中间的员工进行激励 第一，对业绩很好或者业绩处于低谷的人进行激励，效果不会明显。业绩很好的员工往往是内驱型，对自身要求很高，不需要外力过多推动；业绩处于低谷的员工，激励很难见成效。 第二，选择业绩处于中间的员工进行激励，会对业绩非常好和业绩不良的员工起到激励作用。业绩处于中间的员工不断受到激励，进而努力提高自身能力，会对业绩好的员工造成压力，促使他们不敢懈怠；业绩不良的员工，由于他们和业绩处于中间的员工差距不大，看到他们不断努力，也会产生前进的信心，从而模仿进步者的行为。 设立各种“进步奖” 所谓“进步奖”，是指员工和自己比，业绩得到提高而获得的奖励。这类员工正处在进步的过程中，离目标还有一定差距，及时给予他们鼓励和赞扬，会起到很好的激励效果。 3.请榜样人物作报告 榜样人物并非各方面都优秀的完人，平凡的员工在平凡的岗位做出突出贡献也可选定为榜样人物。例如，采购部门使成品库存成本降低、食堂里饭菜质量和服务质量提高等事件，都可以请幕后的管理者介绍经验。 定期进行榜样人物报告会 以季度为周期，定期举行榜样人物报告会。演讲人以三五人为宜，演讲题目从具体之处入手，不要谈大而空的话题。 定期举行榜样人物报告会，是对榜样人物工作成果的认可，对榜样人物和他身边的同事都是一种激励。 让榜样人物为新进员工做报告或培训 榜样人物为新进员工做报告或培训，可以对新员工起到激励作用。报告和培训的内容广泛，既可以是对公司历史、现状和未来发展前景的介绍，也可就某一工作方面和项目向新员工介绍经验。 【案例】 做新员工培训的 某港资企业1988年在投资时，只有十几名员工，现在已发展成六千七百多人的规模。 这家企业的生产部负责两个生产部，管理三四千人。他从工人做起，一步一步跟随企业的脚步发展到今天。随着年岁的增长，他感觉自己现有的能力不再适合部门的长久发展，于是辞去生产部的职务，转而去做新员工培训。在新员工培训上，他饱含深情与激情地讲道：“各位，我们公司今天是六千七百人的规模，从表面看，、经理的职位都已经被占了；但是，在明年、后年的这个时候，也许我们的员工就有可能发展到一万人，那时会需要更多的经理。在座的各位，我们的经理，就有可能从你们当中产生。就像我一样，我也是从一个普通的工人成长起来的，努力到今天的……”新员工从他充满鼓动性的话语中受到极大激励，对自己的职业生涯充满了信心。 榜样人物通常工作能力突出、业绩优秀，对公司充满了热爱和感激之情，由他们对新员工培训，会把对公司的热情和信心传递给新员工，从而对新员工起到激励作用。 为榜样人物订做特别的服装或其他标志 为榜样人物订做特别的服装或其他标志，是一种常见的有效的激励方式。身着特制的服装，置身于他人的监督之下，榜样人物会更加严格要求自己，起到带头作用。 【案例】 “红色”优秀员工 某企业员工的工作服是天蓝色，公司评出十个优秀员工后，为他们制定了特别的红色工作服。全公司六七千人，都是天蓝色的服装，只有十个人是红色的，远远望去非常显眼。 人力资源总监开玩笑地说：“穿红衣服的员工，因为被树为榜样，连上厕所都会变得很小心，见到陌生人都很有礼貌。其他员工看到他们，也会投以尊敬和佩服的眼光。” 特殊的牌子 某公司给值班经理制定了特殊的牌子，上面写有他的名字和职位。有了这块牌子，值班经理再也没有出现六点钟一打卡就跑的现象，看到办公室有垃圾，也不会叫清洁工，而是自己亲自动手。 无论是红色的工作服，还是经理牌子，都是榜样人物的标志。它们既给榜样人物带来了荣誉和光环，又促使他们严以律己、不断进步。 4.宣传榜样事迹和个人 宣传榜样事迹和个人，要注意三点： 事迹一定要真实 宣传榜样的事迹一定要真实，杜绝虚假成分，不能一味吹捧、夸耀榜样，否则很难让人信服。 多个宣传渠道 宣传榜样事迹和个人，要选择多种渠道相结合的方式。例如，将榜样事迹和个人照片张贴在公司大厅、走廓和公司网站；在厂区广播或者制作成光碟；写入公司简介、企业年鉴中等。 艰难曲折的事迹才有感召力 艰难曲折的事迹更有感召力，它能引起员工的普遍关注，激发员工在平凡的工作中做出不平凡事

业的决心，打消心理障碍，树立没有不可超越的高度信念。 5.讨论榜样事迹与个人 学习和讨论榜样事迹 学习和讨论榜样事迹，将宣传活动进一步深化，以平等的身份交流心得，能在部门内部和部门之间形成良好的工作氛围，从而起到激励的效果。 【案例】 傲慢的销售公司 某公司以销售为主导，产品质量好，加之公司在社会上的影响力大，产品不需要销售人员卖力推销，就有很多客户直接携带现金来公司订货。时间一长，公司内部形成了非常严重的官僚气息，客户不仅要看销售人员的脸色，还要看财务部甚至接待小姐的脸色。 企业管理者明白，如果这种情况持续下去，会流失大批客户，于是号召全体员工向一线员工学习，看看他们是如何从早到晚辛勤工作的。公司员工参观完一线员工的工作环境和流程后，被他们辛勤的劳动所打动，明白产品的来之不易，开始反思并逐渐改掉之前傲慢无礼的工作态度。 结合公司当前重点改善项目 结合公司当前重点改善项目的契机，促进部门之间的学习，吸收彼此先进的工作思路，对部门会起到激励的作用。 【案例】 新颖的招聘方式 某销售公司在全国范围内有三十多家连锁店，却一直存在招工难的问题。无论是去人才市场，还是在媒体上刊登招聘启事，招聘效果都不尽如人意。 后来，公司主管把招工难的问题设为公司的重点改善项目。经过多方讨论和聘请咨询师诊断之后，公司决定利用大型超市门口的空地来宣传自己的公司形象，并结合各种歌舞表演，场面宏大，吸引了大批人。当天就有三百多人现场报名应聘。 这次成功的重点改善项目在公司里产生了很大的影响，其他部门纷纷向其取经学习。 在同一公司内，不同部门之间相互利用和借鉴彼此的成功经验，可以避免走弯路，降低企业成本，提高工作效率。 相应的其他措施 讨论榜样事迹和个人，还要做好两项工作： 第一，学习者写下心得与行动计划，将讨论内容进一步深化，转化为员工内心深处的东西； 第二，结合学习者写下的行动计划，定期检查行动落实情况。 四、挫折激励 挫折激励是指使员工遭受一定的挫折，从而达到正面激励的目的和效果。反面激励有时会产生正面激励想象不到的效果。 要点提示 挫折激励包括： ① “三明治”式批评； ② 必要的斥责与处分； ③ 可控前提下的岗位轮换； ④ 给予明升暗降的闲职。 ⑤ 打消员工过分的自信。 1.“三明治”式批评 “三明治”式批评是指对某人先表扬、再批评、接着再表扬的批评方式。这种批评方式不会过分挫败员工的自信心，而是使员工带着愧疚与感激之情努力改善工作状况。 【案例】 “三明治”式批评 某企业产品质量合格率急剧下降，公司领导找生产部相关负责人谈话： “之前公司产品质量合格率都在98.7%以上，这是一个令人骄傲的成绩，公司上下都以你为榜样。 但是，最近客户三个大订单的产品合格率只有80%。这个数字的合格率会使客户抛弃我们。这些客户虽然现在只占我们销售额的10%，但在未来的半年之内，可能会增加到30%，甚至占公司整个销售额的半壁江山。如果我们丧失了这批客户，两年以后,公司的整体销售额可能只能维持在今天的状况，而且没有新的客户来源。 我希望你好好反思一下，为什么质量合格率这么低。我相信以你从前的精神和作风狠抓质量，合格率一定会上升的。” 在上面的案例中，公司领导与生产部相关负责人的谈话是典型的“三明治”式批评：先肯定与赞扬员工取得的成绩；再指出近期工作的不足与危害；最后进行鼓励，并寄予员工新期望。 挫折激励的目的，不是打击员工，而是使他从相反的方向改善自己。如果员工一遇挫折便一蹶不振，说明批评方法和技巧不到位，这样的挫折激励不会有效果。检验批评是否起到激励效果的惟一标准是员工接受批评后转身离开的刹那间态度：如果垂头丧气，说明挫折激励效果不好；如果开心离开，说明挫折激励效果较好。 2.必要的斥责与处分 实行有效的处分包括六个步骤，如图1所示。 图1 有效处分的六个步骤 必要的斥责与处分与“三明治”式批评类似，两者的区别在于：“三明治”式批评只是简单复述，指出起激励作用的批评方式和思路；必要的斥责与处分则把如何进行有效批评的方式及步骤详细列出，为具体运用提供了工具。 3.可控前提下的岗位轮换 在企业内部，很多人只强调自身利益而忽视其他部门与公司整体的利益。对此，可控前提下的岗位轮换，有利于增进部门间的相互理解和合作。 实施岗位轮换的可控前提是：确保岗位互换后部门绩效不会明显下滑。此外，还要注意轮岗后员工的心态变化与业绩进步。 【案例】 换位思考 某企业生产计划部人员常常不考虑产量是否能真正完成，只是一味地按照理想状况制定计划，在实际工作中时常会有物料不到位、设备损坏、员工请假、车间停电等情况。如果计划没有完成，还会对一线人员进行指责。长久下来，计划部门的人自我意识逐渐膨胀。 销售部和开发部也经常有矛盾。开发部认为他们开发出来的产品无论是功能、性能，还是质量，都是最棒的，可是销售部还是卖不出去，说明工作没有做到位；销售部的人认为开发部设计的产品不符合顾客的口味，导致产品销路不畅。 针对这种情况，企业在不影响部门绩效的前提下，让计划部与生产部、销售部与开发部互换岗位，以消除彼此的矛盾和误解。岗位互换结束后，计划部和开发部开始反思自己工作的不足，并与相关部门坦诚合作，克服工作中遇到的困难。 工作岗位的不同，企业不同部门之间缺乏合作的默契和意愿，一旦出现问题，就会出现相互职责与抱怨的现象，制约了企业的正常运转。在可控前提下的岗位轮换为出现隔阂与矛盾的部门提供了换位理解的机会，有利于促进团队合作。 4.给予明升暗降的闲职 这种方式一般适用于下列情况： 员工不执行决策，或者是执行不力 不执行决策，或执行不力，导致企业正确决策不能有效实施和传递者，可考虑采取明升暗降的挫折激励方式。 比如，公司实行新的薪酬考核制度，将部门整体工资发给，具体每人的收入由自己来决定。有的部门的不满意这种状况，不愿意执行公司的决定。这时，就可以考虑采取明升暗降的方式，给他一个闲职，找真正有执行力的人来做。 员工能力有限，却不断抵御新事物 在企业中，有些员工能力，却不愿意接受新事物，难以适应外部市场的变化，不利于企业的可持续发展。对这些顽固的“保守派”，也可采取明升暗降的激励方式。 【案例】 守旧的生产部 某企业生产的衬衣设计新颖，十分畅销，企业研发部也因此在企业内部树立了很高的地位和声望。后来，衬衣行业竞争过于激烈，公司保不住衬衣市场份额，决定尽快向T恤等过渡。 衬衣和T恤的面料和做工都不同，为了公司战略转型和获得新发展，公司必须设计新的产品，但是曾经为公司发展立下汗马功劳的研发部却不愿意改变。老板考虑到他们曾一起创业，不忍心解雇他，于是成立了研发二部，找了新的工程师负责新产品开发。 过去，老板不在时，研发部就是最高领导，很多图纸资料、设计工具，都要从他那里领。现在他却拒绝不给，导致新来的工程师很难开展工作。为了改变这种局面，老板专门设立了研发总监一职，把这位老研发部挂起来，只让他指点挑剔别人，而不用他做研发。看似官职大了，实际权威却小了。 员工恃才傲物，不合作 恃才傲物、自命清高的员工会影响他人的工作积极性、破坏团队合作，不妨让其明升暗降。 5.打消员工过分的自信 员工过分自信，影响部门内部其他员工，以及部门之间的合作时，应采取方法打消他过分的自信。 让他犯一个可以弥补的错误 犯错误可以让人更清楚地认识自己。对于过分自信员工，要给予他犯错误的“机会”。要注意，这个错误不是 “致命”的错误，而是可以弥补的错误，以激励他将功赎罪，弥补过失。 想办法让他承担不是错误的错误 让过分自信的员工承担一些不是他的错误的错误，挫败他太过张扬的气焰，可以令其在挫败感中认清自己的不足。 借用第三方力量给予打击 员工过分自信，直接上级对他构不成威慑力时，可以借助第三方来打击他。例如，通过更高的上级或借用客户的力量。 【案例】 不听建议的员工 一位新员工做财务报表时，上司告诉他单纯罗列信息不行，应该加一些表格和数据。新员工很不以为然，上司也没有多管。 新员工把报表交给公司老板审批，老板非常生气：“你这像是在写长篇小说，一篇报告八十多页都没有看到一个数字，整一个书呆子……” 安排难度较大的工作给他 过分自信的人往往目中无人，妄自尊大。对症下药的解决方法是安排难度较大的工作给他，让他意识自己能力的有限。 【案例】 自信的高材生 人才招聘现场，一位人力资源专业毕业的学生对用人单位提出的要求是月薪低于一万二免谈。 面对过于自信的年轻人，招聘人员想灭一下他的锐气，给他提出了一个非常钻古怪的问题：“某公司老板让采购经理购买指定的供应商的材料，而该供应商正是老板的小舅子。采购经理犯愁了，他每次从这个供应商处采购回来的材料质量都是不良的，不买是违抗老板命令，买了的话就一定会遭到老板批评。请问你作为人力资源顾问师，将如何与老板协商这个问题？” 应聘青年愣了会儿说：“这个问题书上好像没有讲过。” 招聘人员回答道：“书上确实没有讲过，但读书并不是惟一解有效决问题的途径，做顾问也没你想象的那么容易，经验对我们来说是非常重要的。” 应聘青年惭愧无语……