蘑；理 界 ｃｏＩ、ｆＴ 怎 【摘要Ｊ现代医院人力资源还保留计划经济时期的痕迹， 人力资源管理也比较僵化，分配机制也不灵活，人力资源 管理效率低下，针对这些状况，文章提出了相关处理意见。 【关键词】 医院人力资源管理现状 一、我国现代医院人力资源管理的现状分析 １、计划经济痕迹很重 我国加入ＷＴＯ，标志着我国已进入经济全球化的时代。随 着我国经济的迅速发展和人民文化生活水平的不断提高，人民 对医疗卫生的需求向多层次、优质、便捷、温馨、舒适的趋势发 展，医疗市场的竞争十分激烈，而现阶段我国的医院特别是国 有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，处于传统 的人事管理向人力资源管理转变的阶段。医院人事部门仅仅是 一个行政服务部门，其工作往往仅限于工作调动、考勤、工资增 长审批等，而非员工智力资源的开发，因而不能为本医院提供 优质的人力资源产品和服务。 ２、人力资源管理僵化，人文关怀不足 目前许多医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行 政部门的干预，在市场经济的大潮中，一旦有什么“风吹雨打”， 还得靠行政部门做后盾。对医院管得太多，统得太死。所 以，医院想要的人进不来，不要的人出不去，想走的人走不了， 想来的人来不了，专业人员和管理人员缺乏积极性。人力资源 的整体效应未能有效地发挥应归结于三方面的原因：一是医院 内部人力资源管理机制不腱全；二是行政管理部门干预过多； 三是人力资源的市场机制不完善。而且受我国传统人治思想的 影响，管理者往往忽视人的主观能动性、归属感、成就感和自我 实现的需要，喜欢采用严格的制度和简单粗暴的命令进行管 理。医院员工大多数是知识型员工，拥有知识资本，因而有很强 的眭和自主 。这种管理方式的效果可想而知。 ３、未能重视医院与员工的共同发展 在市场经济条件下，作为用人单位的医院和作为劳动者的 员工，都是平等的市场主体，员工应聘到医院工作，从本质上说 双方的目标应该是一致的，这就要求人力资源管理者要把医院 的目标和员工的目标有机地统一起来，实现“双赢”。但现在有 些医院招聘并录用员工以后，没有对员工进行医院的价值观教 育，或者说医院没有一一个良好的文化氛围，使得员工缺乏长期 与医院共同发展的思想，在Ｔ作中不出力。 ４、缺乏专业的人力资源管理人才 大部分医院缺乏专业的人力资源管理人才，管理者大多来 自于医院各个业务部门，具有较强的医学专业技术，但在人力 资源管理方面多数是依靠自己的工作经验或以技术代替管理， ６０ 《当代经济》２ｏ０９年４月（下） 只能应付一般作业性、事务性工作，对医院人力资源管理改革 和建立人力资源管理体系却不知从何下手。 ５、医院现行分配机制不灵活，绩效考核存在问题 薪资仍执行国家统一制定的级别和标准，“国有单位人”的 观念束缚，按工作年限晋升工资级别，按在册职工名单发放工 资数量。分配拉不开档次，不能充分体现责任与奉献；绩效考核 流于形式，考核都“合格”，绩效都“优秀”；工资、职称仍然有论 资排辈现象。干多干少没有大差别，极大挫伤了人力资本的积 极性，很大程度存在着“不能干和不想干”并存局面，整个医院 经营缺乏活力。由于目前医院仍然被国家列为事业单位，大部 分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年 度考核制度。医院里不论什么专业、什么层次的人员，都在使用 统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反 映不同岗位不同人员的业绩贡献。并且考核系统缺乏对绩效考 核的全面把握，缺乏系统性和规范的量化指标，特别是重考核， 轻考核管理，通常只是作为工资薪金的兑现，缺乏有效沟通，未 能将考核结果运用于激励和工作改进当中，绩效考核管理的精 髓没有实现。 ６、人力资源管理效率低下 当今社会信息化进程飞速发展，社会生产日益专业化，人 类社会步入信息化时代。医院管理要想跟上信息化进程，紧随 时代步伐，就必须在医疗、教学、科研、服务、管理等方面进行相 应的变革，而当前的医院的招聘工作一般是由人事部门先在有 形媒体上（主要是报刊）发布需求信息，然后接受求职简历，进 行初步筛选后，再对合适的求职者逐一进行现场面试，以决定 是否聘用。这样做，一方面需要耗费大量的人力、物力、财力和 时间，另一方面则由于采用传统的传播渠道的方式，相应的信 息处理及反馈的速度较慢，容易造成时间的浪费。 二、医院人力资源管理改善途径 １、实行人本管理，建立公开、平等、竞争、择优的选人用人 制度 选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公 开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过很好的实施、选拔 和得到与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为人力资源管理工 作奠定良好的基础。另外，人力资源管理必须由行政权力型向 服务支持型转变，因为知识经济时代的人力资源管理，首先应 从观念上为人才创造一个更为宽松、更加充满活力的工作环 境。这就需要管理者更新观念，真正树立以人为本的管理理念， 要以人为中心，尊重员工的人格，充分发挥员工的潜能，满足员 工自我实现的需要。这就必须重视组织的文化管理，以医院的 ■ｒ管理 Ｃ Ｎ ＥＭ ＲＯ Ｔ ＰＯ Ａ ＲＹＥＣ罱Ｏ Ｏ Ｎ Ｍｉ—ＣＳ＿－１＿＿＿＿共同愿景、价值观等作为凝聚力，尽量创造自我约束、和谐宽松 的组织氛围，从而最大限度地调动员工的主观能动性，推动医 院发展。同时，随着我国国民收人水平的不断提高，精神需求将 越来越受到重视，管理者必须尽量少使用职位权威，更多地利 用自己的知识能力和人格魅力进行管理。同时，对于优秀的卫 生人才，不能简单地认为，重视他们就是让他们搞行政工作，而 符合实际情况的目标，包括医院的经济总体目标及发展规划， —具有考核操作性，易于考核，所以这个总的目标责任书应该就 是医院短期内的战略目标，医院整体的绩效考评就可以以此目 标为基础来制定。一套相对完善的、适应医院特色的考核评估 体系是医院完成考核评估管理的有效保证。要选择适合的量化 指标，考核标准要按照临床医技、行政管理人员不同系列进行 是应有合理的晋升机制，提高他们的待遇与地位。 ２、人员职业生涯与组织核心竞争力相匹配，营造良好的人 才发展环境 细化，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素。针 对临床医技科室人员的考核：将收治病人数、门诊数、月出院人 数、床位利用率（使用天数）、平均住院日、药（品）费比例、病床 利用率、甲级病案率、医疗纠纷、科研水平、带教状况、新技术 核心竞争力中的以人为本与人力资源管理中人力资源是 组织的战略资源相呼应。同时，深厚的医院文化建设对人员的 （业务）、门诊量等纳入考核要素。对行政管理人员的考核：结合 整体素质的提升也具有重要的作用。员工在制定个人生涯计划 就需要了解医院的发展思路，摆正医院、科室、个人三者关系。 个人希望成功，医院也在整个市场中谋求发展，处理好个人和 组织的关系可以实现“双赢”。医院作为员工职业生涯得以存在 和发展的载体，要为员工提供良好的个人发展空间，让他们获 得事业上的成功与满足，必须为每一位员工提供一个不断成长 和发展的机会。营造良好的医院人才发展环境也要紧紧围绕培 养、吸引、用好人才三个环节。人文环境是医院文化的具体体 现。医院有长期形成的优良传统和文化底蕴，可以营造一种舒 心的、和谐的良好氛围，鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝 聚力、向心力。事业的发展需要人才去推动，人才的稳定也同样 需要事业来吸引。因此，领导者和管理者要为人才搭建有利于 他们施展才华的事业平台。 ３、充分利用网络技术，与专业人力资源网站合作 人力资源管理部门可以通过人力资源管理信息系统与其 他专业网站的衔接，将医院空缺的工作岗位及职位要求等信息 对外公布，就会收到大量应聘者的相关信息，再结合一定的测 评手段就可以为医院引进合适的人才。与传统的现场招聘或借 助中介机构招聘相比较，网上招聘大大节约了人力、财力、物 力，提高了招聘效率。 ４、医院人力资源管理外包 医院人事事务具有基础性、重复性、通用性等特点，由于医 院人力资源部门人少事多，只能勉强应付目常事务性工作，不 能顾及人力资源管理的核心业务。在竞争激烈的市场环境下， 医院不可能对各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻 求自身竞争优势。医院将人力资源的非主营业务职能外包给服 务商管理，使医院人力资源管理人员从繁杂重复的日常事务性 工作中解脱出来，把精力集中到医院的战略人才规划上，确保 医院突出重点、提高绩效、增强核心竞争力。实践证明，人力资 源管理外包对医院集中精力培育和提升核心竞争力起了积极 的促进作用。除此之外，人力资源管理外包是以降低医院的运 营成本来提升医院核心竞争力的新型人力资源管理模式，既可 以提高医院人力资源管理的效能，又可以节省对先进人力资源 体系和服务平台的技术性投资和持续性维护投资。而对于外包 服务商，因其专门承接大量的人力资源管理业务而形成规模经 济的低成本运作格局，因此其能够用较低的运营成本提供比医 院内部管理更有效的人力资源管理。 ５、明确考核总体目标，完善考评体系，分类细化考核标准 考核评估体系要服务于医院的总体发展规划。一般来讲， 目前公立医院普遍实行院长负责制，即由上级行政部１］与院长 签订任期目标责任书，因为它是从医院的实际工作出发制定的 对医院行政管理人员职业化的要求（即管理人员专业化、职业 序列化、技能专业化、管理意识现代化、管理人员市场化）等多 项内容，实施对医院管理人员职业道德考评、业绩评估和分级、 分等、分类职业能力考核等。将职称（上岗证书）、学历、计算机、 外语、运用及掌握等纳入考评的内容。在医院进行满意度 考评，年末考核从高分到低分进行公布。总之，医院作为具有鲜 明行业特征的组织，其绩效考核也应从考核组织机构、机构的 职责、考核的指标及考核流程都具有相应的特殊性。通过一套 具有针对性的绩效考核管理，在医院内部能够建立起科学、完 善的考评机制，从而促进医院业务水平、管理水平及经济社会 效益的的提升，调动职工的工作积极性。 ６、建立公正、公平、合理的薪酬体系 建立公正、公平、合理的薪酬体系薪酬是医院进行人力资 源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可以节约医 院的人力成本，又可以调动员工的积极性，从而能使医院保持 良好的效益。如果薪酬分配不当，不仅导致员工满意度低，工作 情绪低落，而且还会导致人员流失，工作效率和整体效益下降， 甚至可威胁到医院的生存和发展。因此，在现代医院管理中，建 立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。薪酬体系的公正 与公平，就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工 作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分 配与兼顾公平的原则。“平均绝不是公平”，在实际的薪酬分配 中，要敢于根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分 配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡 献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议， 确定较高的内部分配标准。这样做的目的，一方面是对员工劳 动价值的肯定，同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。薪 酬体系合理就是指医院在制定薪酬战略与时，一定要综合 考虑员工自身因素（包括个人资历、工作经验、个人潜力等）、医 院因素（绩效、战略目标、文化）、工作因素以及劳动力市场（同 一职位相同能力的劳动力市场价格）等多种因素，使医院的薪 酬对内具有公平性，对外具有竞争性。 【参考文献】 ［１】吴晓奇、廖礼奎、张浩：我国国有医院人力资源管理中的问题 及对策Ｕ１．医院经济，２００８（３）． 【２】王喜平、孙业永：医院人力资源管理浅谈Ｕ１．法制与社会， ２００９（１中）． 【３】李微：试论绩效考核在医院人力资源管理中的运用Ⅲ．西安 文理学院学报（社会科学版），２００６（１０）． 《当代经济》２ｏ０９年４月（下） ６７
