对商业银行推行综合柜员制的思考
李静
【摘 要】综合柜员制是优化网点人力资源配置、从内部管理入手提高网点创造力的重要手段.在新的发展形势下,综合柜员制的概念在不断扩展,更加注重服务和营销内涵.推行综合柜员制不能简单化,应全面考虑、统筹安排,处理好与专业专注和差别化服务的关系；要有与之相适应的管理、运行机制等;要重视柜员培训工作,加强推进过程中的风险控制. 【期刊名称】《河北金融》 【年(卷),期】2012(000)012 【总页数】3页(P23-24,28)
【关键词】综合柜员制;网点服务;关键因素 【作 者】李静
【作者单位】中国建设银行河北省分行,河北石家庄050000 【正文语种】中 文 【中图分类】F830.33
随着信息技术水平的提升，网上银行、移动银行的发展越来越迅猛。人们普遍认为，网上银行逐渐取代物理网点将成为银行业未来的发展趋势。但是，在对未来进行展望的同时，也不应忘记，无论是发展不平衡的国情、经济转型时期的特点，还是交易习惯、客户心理等方面来看，在相当长一段时间内，物理网点还不可能完全被网
上银行所取代，甚至可以说在可预见的一段时期内物理网点还将是银行争夺客户、创造价值的重要阵地，这也是各行在大力发展网上银行的同时，丝毫没有放松物理网点建设的主要动因。 一、综合柜员制的概念及延伸
概括说来，挖掘网点价值主要就是外延提升和内部挖潜两个途径。内部挖潜的关键在于“人”，人力资源是生产要素中最为活跃、最具创造力的要素，也是物理网点的优势所在。推行综合柜员制的出发点就是要最大限度的提高网点人力资源配置效率，从而不断提升网点的价值创造能力。 （一）综合柜员制的概念
一般说来，综合柜员制可以定义为：营业网点在法定业务范围内，按照规定的业务处理权限和操作流程，由单一员工或多个员工的组合，通过临柜窗口为客户综合办理本外币对公、储蓄、信用卡、性房改等多种金融业务，并承担相应责任的一种劳动组合方式。传统综合柜员制的含义主要有两层：一是强调“单人临柜”，实现由双人复合制模式转变为一线临柜柜员单人操作并自我复核、二线管理柜员负责业务授权和后续业务处理的模式，即由综合柜员“一对一”为客户提供金融服务；二是强调打破对公、对私柜员业务分工，由综合柜员为客户办理对公、对私等各类金融业务，满足客户多种需求。 （二）综合柜员制概念的延伸
近年来，在信息技术发展的支撑下，银行业务处理系统越来越先进，风险防控体系和业务处理流程不断完善，商业银行早已实现了“单人临柜”的处理模式。当前，银行更加注重的是如何提升服务质量，服务已经成为银行竞争的第一要素和吸引客户的核心竞争力，因此研究并扩展综合柜员制的第二层含义就有了更为重要的意义。银行网点的传统劳动组合模式是将柜员分为对公柜员和对私柜员，对公柜员不办对私业务，对私柜员不办对公业务。这种模式的显性影响是造成柜员“忙闲不均”，
网点服务效率低下；其更深层次的影响是网点内部条线分割严重，银行无法对客户提供“一条龙”式的全方位服务，及柜员职业生涯发展的不平衡。为满足客户日益高标准、多样化的服务需要，综合柜员制的内涵不仅包括柜员能够为客户同时办理对公、对私业务，还应突出服务和营销重要性，至少应包含、延伸至以下三层含义： 首先，网点应根据对公、对私业务峰谷情况，灵活安排综合柜员办理对公、对私业务，削峰填谷，推行“弹性窗口”模式，均衡柜员工作量，缓解客户排队压力。 其次，综合柜员在办理业务的同时，应注重对客户整体需求的挖掘能力，无论对公产品还是对私产品，只要符合客户需求，都应积极营销；对超出自身职责范围内的客户服务或产品需求，要及时推荐给网点其他岗位人员。
最后，更深层次的扩展综合柜员制的含义，就是要针对大中或高端客户，组建综合营销团队，团队成员不分对公或对私条线，统一对客户开展综合营销，向客户提供“一揽子”金融服务方案，满足客户复杂性、个性化需求。 二、推行综合柜员制应处理好两个关系 （一）综合柜员制与专业专注的关系
综合柜员制要求柜员为客户提供综合化的金融服务，但这并不意味着否定专业专注的概念，柜员或客户经理仍需“术业有专攻”，拥有一技之长。从客户需求角度看，不同类型的客户具有不同的需求意愿，其需求特征、成长规律等都具有较大的差异性。但个人精力是有限的，要求柜员或客户经理精通掌握各个领域的知识或技能是不现实的，还应针对服务不同类型客户的柜员或客户经理进行专业化培训，使其具有一定的专长。从银行网点发展角度看，想在与周围其他银行网点的竞争中取胜，策略之一就是充分发挥自己的特色，在深入分析周边环境、客户构成等基础上，找准定位，建立特色支行，成为网点辐射范围内某领域的领先者。高素质的专业人才队伍是建设特色支行的关键，网点需要培养一批与其特色定位相符、精通特色业务专业知识、营销技巧、风险管理等的专业人才，用百分之百的专注，做到专业，做
出特色。
（二）综合柜员制与差别化服务的关系
实施差别化服务是商业银行转型的重要内容之一，这是银行业提高盈利水平、争取竞争优势的必然选择。差别化服务不是“嫌贫爱富”，而是在充分考虑不同类型、不同层次客户特点的基础上，提供与之相适应的服务方式和服务内容，最终达到提高客户满意度的目的。在推行综合柜员制的过程中，要始终贯彻差别化服务要求，不能粗线条、简单化。例如，如果简单要求对公客户和对私客户一起在柜台排队叫号，那么数量相对庞大的对私中低端客户可能会挤占网点大部分的服务资源，造成对公客户服务环境恶化，客户体验下降，乃至客户流失。因此，网点在推行前就要认真分析客户结构、业务办理特点，全面考虑、统筹安排，合理设计网点分区、柜台功能划分、劳动组合模式等，制定多层次、差别化的客户服务策略，努力提升各类客户体验，实现银行资源价值利用的最大化。 三、推行综合柜员制的五个关键因素 （一）科学的管理
伴随着外部环境的变化，商业银行不断对自身组织架构、管理进行完善和改进，但国内不少商业银行管理中仍带有部门银行的影子。在对下级行的管理中，各个部门都从本部门利益出发对网点发出指令，导致网点不仅要耗费巨大的精力去应付各部门要求，还使网点内部资源无法整合有效利用。基层网点柜员分属不同条线管理，即使实行综合柜员制，也只是简单的业务处理综合化，由于条线分割在更深层次的营销服务上难以有所建树。充分发挥综合柜员制的营销优势就必须淡化部门意识，管理行可以按条线为主进行管理，但基层网点不能按照条线划分，柜台是银行的柜台，不是部门的柜台，要将其打造成为统一的产品销售平台和客户服务平台。实践中有些行为建立清晰、简单的管理关系和，对物理渠道建设和网点销售服务工作进行整合，成立专门部门对营业网点建设、销售服务、风险管理等进行统一
管理，有效改善了多头管理的现状，取得了较好的效果。 （二）有效的运行机制
推行综合柜员制不能搞“一刀切”，对业务量、业务种类不适合的，不必强制推行。推行前，网点应认真分析业务种类构成、业务量、业务办理峰谷值等情况，在满足岗位制约的前提下，按照有利于客户、有利于营销、有利于节约人力的原则设计建立科学高效的劳动组合模式。在综合性网点中，可首先选择容易综合的岗位实施综合化，比如复用大堂经理、复用授权人员、复用营业室后台综合人员、复用高柜柜员等，然后根据客户结构等实际情况，在专业专注、专业化受理的前提下，复用部分低柜人员。更为重要的是，管理行和基层网点要建立起科学的绩效考核机制，这是调动网点和柜员积极性的关键。考核机制要淡化条线色彩，本着谁营销谁受益的原则，按贡献取酬；还要涵盖没有买单但也有贡献度的业务和岗位，全面评价员工在服务、销售和合规等方面的综合表现。 （三）统一的业务流程
银行网点前台操作流程不统一会对综合柜员制的推行造成一定困难，柜员无法快速准确掌握各类业务操作要领，极易因为操作不规范导致风险问题。流程不统一的重要原因之一是上级行部门职责不清，存在交叉管理或空白区域，造成对同一类业务，各部门制度流程规定不同或没有明确规定，前台无所适从，只能根据自己的理解操作。银行应定期对现有业务流程进行梳理，加强部门协调，尽量整合业务大类，统一操作流程；在新业务推出伊始，就要尽量建立起简单、明确的标准化流程，避免总打“补丁”。针对现在产品较多的情况，可制定产品手册，简明扼要的说明产品特点、营销卖点、操作要点等，便于柜员随时查阅和学习。 （四）扎实的柜员培训
柜员培训是推行综合柜员制前一项极为重要的准备工作。由于传统的岗位划分和业务分工模式，有些柜员的知识储备比较单一，干对公的不了解对私，干对私的也不
懂对公。培训不到位会影响工作效率和客户体验，培训到位则事半功倍。培训不仅要包含柜面操作，还要包括产品营销、客户管理、风险控制等各方面内容。鉴于柜员工作比较繁忙，培训方式应灵活多样，上级行集中培训和网点分散培训相结合。网点可采取晨会集中培训、以老带新、跟岗学习、轮岗等多种形式，在达到培训效果的同时，尽量减轻柜员负担。在推行初期，上级行可派专人帮扶，以便快速处理遇到的各种问题。在开展新业务或推出新产品时，前台所有人员均应参加学习，对专业性较强的，可进行深化或专门培训。 （五）严格的风险控制
近年来商业银行普遍实施了前后台分离，前台柜面业务向上级行集中，电子验印、支付密码等广泛推行，前台操作越来越简单化，操作风险不断降低，风险机控效果提升。但降低不等于消失，传统风险点犹在，而且银行新产品、新业务推出速度不断加快，新的风险点还在增加。尤其在推行综合柜员制后，柜员权限扩大，网点整体风险管理难度可能有所增加。管理行和基层网点要密切关注前台风险点的变化，加强检查督导力度，完善风险管理体系。在柜员完全熟练掌握新办理业务前，更要加大风控力度，为业务平稳快速发展提供坚实保障。■
