人力资源管理
题型：单选 10*1’ 判断：10*1’ 简答：4*8’ 论述：2*12’ 案例分析：1*24’ 简答
1、人力资本的独特性及其特征
特征：人力资本是生产性资本；人力资本具有稀缺性；人力资本是投资获得的；人力资本会损耗和贬值，直至丧失；人力资本具有功利性 独特性：1）人力资本依附于人体存在；
2）人力资本的形成与小能发挥都与人的生命周期紧密地联系在一起。 3）人力资本的形成与效用发挥受其承载者的偏好影响。 4)人的资本难以度量。
5）人力资本的形成多发生在消费领域，家庭是人力资本重要的生产单位。 2、工作分析的定义、意义和程序
工作分析也称职务分析，它明确工作的运作方式及从业人员的资格。
意义：工作分析为组织设计和结构提供基础；工作分析是制定人力资源计划的依据；使岗位评价和报酬达到公平公正；使招聘活动有明确的目的；为业绩评价提供客观标准；为职业生涯计划提出方向。 程序：
1）工作分析的准备阶段。需要先确定工作分析的目标。需要解决四个方面的问题。一是需要确定哪些类型的信息，二是数据的形式，三是使用什么方法进行工作分析，四是由谁来进行分析。
2）工作分析的调查和分析阶段。调查阶段是一个收集信息的过程，人物是全面的调查工作分析过程、作业环境、共遵行之、难易程度责任、人员条件等内容。
3）工作分析的分析和汇总阶段。分析上述调查内容，用规范性的文件表示分析的结果。 3、人力资源的平衡方法
1）人力资源供大于求。应对方式有：1、人力资源供大于求。应对方式有：①开拓新的企业业务方向，从而扩大对人力资源的需求。②撤销、合并臃肿的机构，减少冗员，提高人力资源的利用率。③利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退。④少人员补充，也即当出现空闲岗位时不进行新人员补充。⑤加强培训工作，使员工掌握更多技能，增强其择业能力，为员工自谋职业提供便利。同时，通过培训，也可为企业的发展储备人力资本。
2）人力资源供不应求。应对方式有：①将符合条件又处于相对富裕状态的人凋亡空缺职位。②外部招聘。③制定聘用非全日制临时工，如返聘已退休者或小时工。④制定延长工时适当增加报酬计划。⑤制定提高企业资本技术与构成计划，提高工人劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
4、内部外部招聘各有什么优缺点以及方法？ 内部招募
优点：①准确性高 ②适应性快 ③激励性强 ④费用较低
缺点：①引起同事的不满导致内部矛盾加大员工和部门之间的竞争 ②容易造成“近亲繁殖”缺乏创新。
方法：布告招标 利用技术档案的信息 外部招募
优点：①带来新思想和新发法 ②有利于招聘一流人才 ③树立形象的作用 缺点：①筛选难度大时间长 ②进入角色慢 ③招募成本大 ④决策风险大 ⑤影响内部员工的积极
方法：广告招聘 人才交流会 职工推荐 委托社会中介机构负责招聘（猎头公司） 校园招聘 网络招聘
5、员工甄选的测验性方法 心理测验
心理测验法 心理测验是指在控制的情境下，向应聘者提供一组标准化的刺激，所引起的反应作为行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。分为认知测验和个性测验两大类。 一认知测验包括智力测验、性向测验和成就测验。 1）是智力测验。智力测验是对治理水品的科学测验。 2）是性向测验。性向指的是学历能力，是在给予适当的机会时获得某种知识或者技能的能力。分为两种：综合性向测验和特殊性向测验。
3）成就测验。使用来鉴定一个人在一般的或是某一特殊的方面，经过学习或者训练后实际能力的高低。分为操作测验和书写测验。 二个性测验
1）自陈式量表法。
2）投射测验。所谓投射就是让人们在不知觉的情况下，把自己的态度、动机、内心冲突、价值观、需要、缘网登载下意识水平下的个性特征在他人或环境中其他食物上反映出来的过程。
3）情景测验。是将被测评者至于特定的情境中，由测评者观察其再此情景下的行为反应，从而判断其个性特点。
6、员工入职培训的员工培训的步骤，应该怎样做？ 7、培训效果的评估 培训需求的循环评估模型
1）培训需求的确定。第一是组织层面的分析，组织层面的分层指的是确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标和战略要求。进行这种分析需要注意三点，一是反映的是某一个企业在整体上是否需要进行培训。二是预测要有根据，必须对企业过去考核的统计数据进行分析。三是需要调查，不要只看到那些硬的技术性方面的问题，还要注意软的，思想方面的问题。第二是人物方面的分析，需要确定培训的内容，及员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。第三是个人层面的分析。将员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行比较，发现两者之间是否存在差距。 2）培训目标的设置。分为三类一是技能培养，通过培训，使员工掌握完成工作所具备的技能。二是知识的传授。三是态度的转变。
3）培训计划的拟定。制定培训计划是培训目标的具体化和操作化。根据既定培训目标，制定科学，有效的和可操作性的培训实施计划。
4）培训活动的实施。培训计划制定后，就要组织计划的实施。首先时选择项目培训的具体负责人，然后是选择师资，最后是选择受训者。
5）总结评价。不但是收为缓解，还可以找出培训的不足，归纳经验与教训，发现新的培训需要。
8、培训效果的评估（论述）
培训效果评价可以分为四个层次：1）反应，即是受训者对这一培训项目的反映，受训者是否感到培训项目有好处，包括受训者对培训科目，培训设施、培训教员和自己的感受。2）学习效果。即是受训者对所教授的内容的掌握程度，受训者是否能够回忆起和理解对他们进行培训的概念和技能。3）行为变化。行为塑造的理论依据是人们能够形成适当行为的心理模式，这一方法的目标时发觉受训者在看到某一行为模式的能力。4）培训后果。即受训者行为的变化是否积极地影响了组织的结果，有多少余成本有关的积极后果是由于培训引起的，受训者在经过培训之后是否对组织或他们的工作产生了更加积极的态度。 9、绩效管理与绩效考核的差异
差异：1）从涵盖的内容看，绩效管理的内容更加丰富。绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统的一部分，是其中的一个环节。
2）从实施过程看，绩效管理的过程更加完善。传统的绩效更加注重员工的绩效结果，可以看做是一个阶段的总结，而绩效管理的实施过程是一个不断的循环往复的过程，更加全面和完
善。
3）从实施的目的上看，绩效管理的目的更加具有战略性。传统的绩效考核是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准；而绩效管理的目的不限于此，其根本目的是员工能力的不断提高以及绩效的持续改进。
4）从事实的角度看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。传统绩效考核标准强调衡量或考核员工的工作绩效。但绩效管理强调员工与管理者之间的相互沟通。
5）绩效管理具有前瞻性。绩效管理能够有效规划组织和员工的未来发展。而绩效考核是对过去阶段成果的总结，具有事后性。
联系：绩效考核和绩效管理又是一脉相承的，密切相关的，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核，组织可以为绩效管理的的改善提供信息和资料，帮助企业获得理想的绩效水平。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，绩效考核是绩效管理中的关键环节。
10、职业性向理论。P190
11、职业生涯规划的原则和基本步骤。
原则：1）全程性原则。即将职业生涯发展的整个历程做全程考虑，同时将职业生涯规划实施当成一个系统工程，被纳入组织的发展战略之中。2）差异性原则。主要指在进行职业生涯规划时要充分考虑企业、个体和环境等三方面的差异性因素。3）阶段及时限性原则。主要指在进行职业生涯规划时，要充分考虑组织和个体所处的不同发展阶段，有目的有步骤的有计划地调整安排各个不同职业生涯规划。4）发展性原则。主要指在制定和采取职业生涯的具体实施措施时，要充分考虑变化与发展性因素，调整的幅度和范围有多大，根据公司的发展战略，组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。5）长期性原则，员工的职业生涯规划要贯穿员工职业生涯的始终，并应该长期坚持才能取得良好的效果。
基本步骤：1）确定志向；2）自我评估，就是对自己做全面的分析。3）生涯机会的评估，主要是指分析内外环境因素对自己生涯发展的影响。4）职业的选择，是职业与自己的性格、兴趣、特点相吻合。5）确定职业生涯通道。6）设定职业生涯目标。其抉择是以自己的最佳才能，最优性格，最大兴趣、最有利的环境条件为依据。7）制定行动计划与措施。主要包括工作、训练、教育轮岗等方面的措施。8）评估与回馈。内容更包括职业的重新选择，职业生涯通道的重新选择，人生目标的修正，实施措施与计划的变更等。 12、薪酬管理的内容，影响企业薪酬水平的内外部因素。
内容。薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应该得到的报酬总额以及报酬结构与形式的一个过程。1）薪酬水平管理。薪酬水平是指企业在一定时期内所有员工的平均工资。2）薪酬制度体系。是知足只用来决定个体涨薪的方法。分为以职位为基础的薪酬制度体系，以技能为基础的薪酬制度体系，以能力为基础的薪酬制度体系。3）薪酬结构，是指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，是组织纵向薪酬薪级遇横向薪酬薪档组成的薪酬矩阵。4）薪酬构成。职员工的道德总薪酬的组成成分，包括以福利或者服务形式支付的间接补偿等。5）特殊群体的薪酬。6）薪酬管理，主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。 影响因素外部因素;1)劳动力市场的供求。2）的调节。3）经济发展状况与劳动生产率。4）生活费用与物价水平。5）行业薪酬水平的变化。
内部因素：1）企业的支付能力。2）企业的发展阶段。3）企业决策层的薪酬态度。
