如果你不是⼀个“奢侈品消费专业户”，你就应该逛过宜家(IKEA)连锁商店，从摆放在各类“样板间”的家居⽤品⾥，挑选⼏件价格便宜的商品，⽐如合⾦的CD⽀架或者⽩桦⽊的沙发，回家花点时间把这些“平板包装品”组装起来。当然，你也可以不买家居⽤品，在宜家餐厅⾥尝尝北欧风格的⼩⾷品，或者⼲脆坐在BILLY沙发床上歇上⼏个钟头。
全球共有180家这样的宜家连锁商店，分布在42个国家，去年它的拥有者获取了110亿欧元收⼊和超过11亿欧元的净利润，雇佣了7万名员⼯，成为全球的家居商品零售商，还赢得了Interbran d营销研究机构排列的全球100名最有价值品牌(第44名)的荣誉。
这个庞⼤的商业机构创⽴于1943年。当时，年仅17岁的创始⼈英格⽡坎.普拉德，有着萨姆.沃尔顿(沃尔玛创始⼈)⼀样的零售天分和激情，本着“想赚点零花钱”的初衷，从邮购铅笔开始，宜家蹒跚起步。
如今，宜家的价值已经远远不是表⾯看到的那些摆着精致⼜便宜的KLIPPAN沙发和BILLY书柜等家居商品的连锁店，它的背后是⼀整套难以仿制的⾼效精良的商业运作系统，它维持了这个机构⼀直⾼效率低成本的商业价值链条，那才是值得全球连锁零售公司学习的真实的宜家。 管理内核
被英格⽡称为“世界独有”的宜家组织系统，是这个机构的核⼼。
设置这个复杂机构主要有两个⽬的，⼀是保证宜家不从属或受制于某个国家和，⽽是永远处于家族控制之中，即便是政变和战争阶段也是如此；⼆是宜家能够享受到利益的化(⽐如低税收)。为达到这个⽬的，⼀⼤批来⾃不同国家的职业律师、会计师、税务专家每天为宜家⼯作，调查各国的税收和贸易，他们会抢先在任何合适的地⽅注册公司，需要的时候就在那⾥开店。
在历，基于躲开政治管制特别是经济约束(⽐如税收)的原因，宜家由瑞典迁移到丹麦，后来⼜到了荷兰。英格⽡家族则由瑞典移民到丹麦，最后到了瑞⼠。如今IBM这样庞⼤的公司虽然在全球各地同样有投资，但它的根基在美国，还是被看作⼀家美国公司。但是，没有⼈说得清楚，宜家到底是哪个国家的公司，它在欧洲许多国家都有在资本或管理上互相牵制的机构，从这个意义上讲，宜家更像是⼀个“独⽴于任何国家的公司”。
设在荷兰的双重基⾦-英⽒-宜家基⾦(Stichting Ingka Fundation)，是宜家机构的后台⽼板，下设英⽒控股集团(IngkaHolding)，其中所有者基⾦(英⽒基⾦)拥有英⽒控股集团所有的账⾯价值，英⽒基⾦由公益基⾦(宜家基⾦)管理控制，但宜家基⾦的资⾦来源却由英⽒基⾦提供。
在英⽒-宜家基⾦和英⽒控股集团牢牢共同控制资本权⼒之外，两个辅助集团进⾏实质运作：⼀个是总部设在丹麦和瑞典的宜家服务集团(IKEA Service)，它通过与英⽒控股签署协议，执⾏宜家机构全球所有商店的管理业务，包括采购、销售、研发等业务；另⼀个是总部设在荷兰的宜家内务系统公司(Inter IKEA Syst ems )。
宜家机构的经营原则分为“有形的⼿(⼀切看得见的商店、商品等)”和“⽆形的⼿”(经营理念和管理流程)。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权，是宜家机构的“精神领袖”(⽆形的⼿)，它可以请任何⼀家“不合要求”的宜家商店关门。宜家机构还通过设⽴瑞典宜家连锁公司、宜家龙集团和宜家企业集团把家族的资产进⾏分割处理。所有这些复杂的设置，很多情况下帮助公司进⾏合理避税和躲避某国控制。
这个复杂的所有权机构的设置从70年代开始实施，80年代被完善起来，它直接导致了宜家商业管理系统的成熟严密，所有的管理任务被分割得具体并且单纯，员⼯们只需要努⼒按标准执⾏就可以，⽽不是卖⼒地去创造“新玩意⼉”。“有些时候，我们只需要站在指定的地⽅做指定的事情，我们的⽬标被确定得⾮常清晰！”宜家中国总经理Ian Duffy说。
因此商店开到哪⾥，宜家服务集团就把⼀整套的管理模式和组织形式拷贝到哪⾥。这些管理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环境、公关通讯和⼈⼒资源等等。宜家的商店在这个“⼤管家”的协助下，维持每天的运转。宜家⽀持机构(宜家Support Function)则为商店提供专业的服务⽀持，包括IT、餐厅、设备供应、原料采购、⽬录册、配件供应、货运⽅案、公务旅⾏等等。整个组织被完全“扁平化”。如果北京的商店想改变“样板间”的设计，就要征求宜家内务系统的意见；需要法律服务则由宜家服务集团安排；需要新的产品⽬录册，就需要宜家⽀持系统帮助；需要商品，则由宜家贸易公司协助，当然这⼀切交易都需要⽀付费⽤。在宜家的管理系统中，设计、⽣产、采购、销售的每个环节，都可能发⽣关联的管理协议或交易，但是却被安排得井井有条。这有利于这家公司在不同的国家协调资⾦的周转和合理避税。 在这种极度扁平和权利分散的管理架构下，谁也休想完整地享受宜家的全部管理乐趣，更不要说控制它了。 供应链条
周密的管理体系更重要的作⽤是让宜家拥有了⾼效率、低成本运转的供应链，这是宜家可以像沃尔玛那样在零售领域出⾊的特征之⼀。
为了⾃⼰可以控制产品的成本、取得最初定价权，并且控制产业链的上游，宜家⼀直坚持⾃⼰设计所有产品并拥有专利，所有的100多名设计师在设计新产品的时候激烈竞争，竞争集中在同样价格的产品“谁的设计成本更低”，这甚⾄包括是否多⽤了⼀棵螺丝钉或⿇绳，或者更经济地利⽤⼀块塑料板等等。
所有的产品设计确定之后，设计研发机构将和宜家在全球33个国家设⽴的40家贸易代表处共同确定哪些供应商可以在成本最低⽽⼜保证质量的情况下，⽣产这些产品。2000多家供应商会展开激烈竞争，得分⾼的供应商将得到“⼤定单”的⿎励。通常，宜家为更⼤量地销售某种产品，会降低价格，这必然会进⼀步降低⽣产成本，许多供应商当然也会被迫提⾼⽣产效率，压低⽣产成本。所以，劳动⼒成本更加低廉的供应商会⼤量出现在宜家的名单上，中国就是其⼀，它是宜家的采购国(15%)。 所有的供应商接到宜家贸易机构下达的定单之后，都会努⼒⼯作并保证按时交货。实际上宜家为其所有的供应商设定了不同标准和等级，并且时常去考核它们。
宜家严格地控制着物流的每⼀个环节，以保证最低成本。1956年开始推⾏⾄今的“平板包装”就是为了降低运输成本和提⾼效率，⽽且节省了⼤笔产品组装的成本。为了进⼀步降低运输成本，公司还不断在产品上做⽂章，这包括适合货盘⼤量运输的杯⼦，或者抽掉空⽓的枕头。宜家把全球近20家配送中⼼和⼀些仓库⼤多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。 这些商品被运送到全球各地的仓库和分销中⼼，通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出⼝到海外的商店。每家“宜家商店”根据⾃⼰的需要向宜家的贸易公司购买这些产品，通过与这些贸易公司的交易，宜家可以顺利地把所有商店的利润吸收到国外低税收甚⾄是免税收的国家和地区。
因此，整个供应链的运转，从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构、代⼯⽣产商、物流公司、仓储中⼼，直⾄转回到商店。当然这套供应链的运转，是在宜家服务集团的⽀持下才能完全奏效的。例如服务机构下⾯的物流部门才能清楚地知道商店的货物状态(何时缺货或者何时补货等等)。“新加坡的亚太区IT中⼼，保证了整个地区的系统稳定。”宜家中国公司公关经理许⽴德说。
供应链的⾼效率和低成本成为明显的优势，这直接决定了宜家可以在必要的情况下降低价格，促进销量。 销售引擎
仍然很难确定是哪些因素让越来越多的顾客⾛进宜家的商店购物。因为宜家有很多的销售引擎。
价格是这个致⼒于“为⼤众提供买得起的家具”的公司的重要⼿段。宜家对价格是天⽣敏感的，这可以解释为什么英格⽡要坐经济舱来中国，⼜会在北京秀⽔街为⼀条100元的裤⼦讨价还价，这可不是“作秀”。“定价”算得上是宜家的精髓，它直接决定销售状况。
但是，宜家可不能像沃尔玛超市或者其他的家居零售商那样随时降价促销。因为所有的商品都是宜家⾃⼰专利并委托⽣产的，只要⽣产出来，它永远都是宜家的资产了；没有退货的说法，如果卖不掉，就只能计作损失。所以，合理的“定价”是确保销售的核⼼⼿段。宜家的定价机制是“先设计价签，再定产品”。宜家的设计⼈员参考了所有宜家商店的销售记录，以及同类竞争产品的状况，按照“价格矩阵”设计产品，并且保证这个产品的价格是最有利于销售的，⽐如低于市场价格30%。
在宜家的商店⾥，没有“销售⼈员”，只有“服务⼈员”。他们不被允许向顾客促销某件产品，⽽是由顾客⾃⼰决定和体验，除⾮顾客需要向其咨询。它靠什么促进销售呢？宜家为每⼀件商
